信息化助推企业持续管理升级

中建八局第一建设有限公司

中建八局第一建设有限公司（以下简称八局一公司），成立于1952年，是中国建筑工程总公司下属三级独立法人单位。公司总部设在山东省济南市，实行公司总部、分公司、项目部三级管理，总部机关共设有18个部门；分公司机关基本部门设置为五部一室；下设济南、青岛、安徽、河南、上海、北京、广东、厦门、海外、安装、装饰、基础设施、绿色建筑发展公司无锡人防设计院十四家二级单位，中诚租赁公司一家控股公司。

八局一公司现有员工4451人，2016年，公司新签合同额为362.94亿元，完成营业收入155.57亿元，2016年共获得16项国家质量、科技、安全奖项：其中包括5项鲁班、2项詹天佑大奖、3项国优、2项国家AAA级安全文明标准化工地，在中建协2017年评选的“中国建筑业竞争力百强企业”中排名第50位。

一、信息化建设情况

1、信息化建设模式。

系统建设：公司使用的信息系统由公司总部统一研发、统一采购、统一管理、统一推广。招采、财务系统按照中建股份公司和八局要求使用云筑网和局ERP系统，其他主要业务系统自主开发，部分系统外部采购。

队伍建设：公司总部设立信息化管理部，负责公司信息化建设规划、业务需求调研、系统设计、流程整合、系统开发、软件选型、开发管理、管理与信息化融合、网络组建等。目前信息化管理部员工18人，其中：部门经理1人，网络工程师1人，软件开发人员10人，需求分析和系统运维人员6人。长期合作的软件公司有3家。

2、信息化建设的要求

建筑行业特点：建筑行业管理标准化程度低、业务对象复杂多变、业务流程难以固化，人员变化频繁。

八局一公司的特点：

1）总部位于济南，下有14家单位直接管理，其中安装分公司独立核算。在建项目超过200个，地域分布广，遍布国内和国外六个国家和地区，管控难度大。

2）管理高度集中，跨层级审批流程较多。所有项目的总包合同签订和变更都要经过公司总部评审。项目施工现场没有财务人员，财务人员在分公司集中办公。

3）部分资料需要去局里用印，局、公司标准化手册对管理流程和表单样式有明确的要求。

4）公司于2010年启动了项目管理标准化的工作，自2011年出台了各业务体系的管理手册，每年末集中修订、升级。今年年底，将组织梳理新板块、新业务，如基础、海外、PPP、EPC、产业化等，将其纳入现有管理体系。标准化、信息化两化不断融合，不断促进管理升级。

基于上述特点，对公司的信息化建设提出了如下要求：

1）实现各项业务活动的横向互动。

2）实现各项审批处理的异地协同。

3）资源管理的系统集成。

4）项目管理的及时受控，关键业务活动通过信息化实现“过程管控、审批流转、监控预警。”

5）信息系统紧密贴合标准化手册，信息化促进标准化落地。

6）信息化建设促进企业的转型升级，成为企业的核心竞争力。

3、信息化建设历程

自2011年公司自主开发项目管理系统开始，我们从公司实际情况出发，各业务部门与软件公司专业人员一起按照“培训先导、分批上线、逐个突破、不断提高”的原则，在试点基础上不断修改完善并持续提高系统的应用水平，逐步建立起十个系统，十五个主模块。内容涵盖企业的营销、生产、技术、商务、财务、行政办公、人力资源、党群八大体系的工作内容。实现手段是在应用中建集采平台、八局ERP系统的基础上，以公司项目管理信息系统为主，其他配套建设为辅，如远程监控系统、劳务管理门禁系统、物资称重计量系统等。

2016年底，根据公司“十三五”规划的要求，我们在重新梳理的企业信息化建设的方向和思路，确立了以核心业务的集约化管控为重点，运用信息化和BIM技术，建设一个中心两个平台四个系统，形成“智慧八一”总体架构，实现“智能化建造，智慧型管理”的总体目标。

随着现在的项目管理系统内容越来越多，根据用户关注点不同，我们将系统进行分层建设，分为BA运营分析、综合管理、现场管理、相关方协同四个管理系统。四个系统分别满足内部三个管控层级、一个外部协同的管理需求，通过统一的数据标准、接口标准相互关联，实现数据的互通和共享，同时各系统需匹配多语言模式满足国际化项目管理需要。

四个层级系统用户不同需求：

决策支持层：其主要需求是要掌握公司指标类信息，辅助决策；

运营管控层：其主要需求是过程风险管控，通过各项过程管理动作的到位，来降低各项活动的风险，达到各项管理目标。

项目执行层：其主要需求是强调现场作业的支撑和服务，满足一线操作人员的需求，采集的数据是正确的、可信赖的。

关联层：其主要需求是信息对称、信息透明公开、信息通畅的整个上下游生态圈。

二、各系统建设情况

（一）综合管理系统

综合管理系统中包含我们自主开发的项目管理系统、外部采购的人力资源系统、使用上级单位开发的云筑网、局ERP系统和OA协同办公平台。

项目管理系统：

项目管理信息系统是公司整个信息化中的重要组成部分。该系统目前包含15个模块，其中有三个综合类模块（检查考核、知识管理、绩效管理）和12个业务模块，内容涵盖市场营销、施工、技术质量、安全、物资、商务、合约、财务、人力、行政办公、党群、审计等项目管理的全生命周期管理。平均每天同时在线人数309人—905人之间，系统中在建项目249个，除海外个别项目网络条件较差，其余在建项目均使用项目管理系统。

篇幅有限，仅对成熟功能作整体介绍。

1、市场营销管理

市场营销管理包括信息与上报、项目立项、营销策划、招标文件评审、投标组织、招标文件评审、投标总结、客户管理等功能。从项目信息跟踪到项目中标，根据评审情况，信息系统逐步生成各阶段评审表，将营销系统制定为前后贯通的一条主线。项目中标后，由分公司市场部在系统中申请项目成立，避免了工程部门立项不及时，影响其他模块使用的情况发生。

主要特点：（1）营销全过程实现了全覆盖。（2）所有投标项目全覆盖。（3）流程清晰、审批效率高。（4）投标风险管控能力强。

2、综合计划管理

公司实行三级节点（一、二、三级节点）、四级计划（总、年、月、周计划）三级管控（公司、分公司、项目）的计划管理体系。综合计划管理模块是为了提高项目工期履约能力，加强各部门间联动，提高总承包管理能力而开发的。一共包含六部分功能：一是标准字典库，二是计划管理，三是工期考核，四是计划提醒，五是计划预警，六是工作协同。

（1）标准字典库：

工期计划库：

①分业态定义工期计划标准模板，分为大商业、住宅、体育馆、酒店、桥梁、写字楼、医院等13种。

②模板预制了计划的【开始结束时间、周期、完成标准、验证资料、责任岗、审核岗】，使计划编制更科学。

（2）标准工作任务库

工作任务从工作内容到工作标准、考核标准等方面进行统一，形成项目工作内容标准库，通过系统后台固化工作内容库，实现标准化通过信息化集成。

（3）工期计划与工作计划匹配设置

（2）工期计划编制

通过选择业态、中标日期、开工日期，结合标准库自动生成总进度计划，内容标准、规范、全面，工作经验不足的员工也能顺利的编制总进度计划。在生成总进度计划时，可以通过工程与设计、招采类计划的匹配库，自动推算出各工期计划的开始时间，结束时间。从而更方便、高效的编制总进度计划。

（3）各级进度计划软关联

各级进度计划软关联。总、年、月、周进度计划可根据时间范围，推送对应时间节点的上级计划，制定本级计划。上下级计划的关联是可选的，既为上下级计划的关联提供方便的接口，又不强行关联，为项目上提供了灵活性。既可以实现各级计划的关联，又避免了上级计划与实际偏差较大，调整不及时，导致下级计划无法编制的问题。

（4）自动推送工作任务到责任人

根据标准工作库中工期计划库设置的岗位，推送给各部门的完成责任岗，形成个人工作计划。

（5）移动端进行完工确认

利用手机端app，可以在现场拍照确认完成情况，使用便捷。

（6）集成工期影响因素：对工期影响因素进行分析，统计分析每时段、每区域公司、每施工阶段影响履约的主次要原因，各级单位有针对性的采取措施，推动工期履约。

（7）预警平面化展示

通过一张图，展示不同公司、不同预警级别数据。更加醒目、直观。

3、分包商管理

分包商管理模块包括分包商选择、分包商管理、分包商考评和分包商数据统计四方面。

从分包商择优推荐、考察开始，通过分包合同评审，完成分包商选择。项目层面按分包商选择情况进行分包商进场申请，分包商进场后结合劳务人员情况，进行每日劳务人员进出场登记，项目层面从进场日开始每月进行一次分包商考核，公司层面随时对考核情况进行监督并进行定级管理。对未通过考核的分包商辞退并自动进入“不合格分包商库”，全公司范围内不得再推荐此分包商；形成“合格分包商库”，反馈到分包商的推荐与考察，形式分包资源的良性循环。

4、项目经济运行管理

项目管理系统中的商务、财务资金、物资管理，主要用于公司内控管理，要求数据的真实性、准确性和及时性。

（1）财务应收未收预警

通过此功能可以直观看到全公司及各分公司的业主确权、应收款、实收款，并对工程计量确认率不足的项目进行红色、黄色预警；安装的业主确权、应收款必须经土建项目部商务经理审核，财务提取商务的业主确认量、应收款、应收款日期、工程计量确认率形成应收账款预警、现金流月报，商务提取财务审批通过的实际收款及实际收款日期，为三级管理提供有力保障。

（2）财务应付未付预警

通过此功能可以掌握项目上所有分包商、分供商、机械租赁商等按照合同要求的节点的应付款信息和财务实际付款情况。各模块间环环相扣、数据紧密联系、逻辑关系清晰、实时掌握项目未付资金情况。

（3）成本四算对比表

制定集“预计总收入与总成本调整、实际收入、责任成本、计划成本、实际成本”功能于一体的“四算对比表”。“四算对比表”是项目成本分析最基础的数据信息库，包含人工费、材料费、机械费、专业分包费、周转料具、安全文明施工费、施工措施费、现场经费、管理费、利润、规费、税金、开源效益等14张分表，填报完成后系统自动汇总数据，形成当期实际成本数据，对实际成本超出计划成本的项目，实现成本预警。

同时，实现了《实际成本台帐》、《项目盈亏预测汇总表》、《成本管理报表》、《商务月度报告曲线》的自动获取功能。

（4）财务资金支付管控

公司所有项目和分公司每月的资金计划上报，资金支付单笔审批，财务各类审批流程都要在系统中完成审批。形成了没有计划不能付款、超合同不能付款的双控制，对资金支付风险起到了良好的管控作用。

5、知识管理

公司在“项目管理信息系统”中设置“工作模板及工作指引库”，模块中的每条数据均根据保密程度设置了查看及下载权限，将已形成的标准的工作记录归类集成，并保持动态更新，促进先进的管理经验尽早共享、传递，不因项目结束或人员流动而导致知识的流失。

优秀施工组织设计库、优秀施工方案库——项目人员发起的施组、方案报审流程由相关人员打分，选出优秀案例放入优秀施组方案库中，供项目人员学习和参考。

6、各种预警功能

项目端系统首页预警

7、各模块图表分析功能

通过数据统计分析，直观发现管理中存在的问题，为查找管理漏洞提供了强有力的支持。

根据财务人员录入的每日收入支出情况，系统自动计算出本日余额、每月余额和本年余额，图表的方式方便进行历年情况对比。

8、项目管理系统实现了与各系统的数据接口

人力资源管理系统

一公司人力资源已全面实现线上管理，通过系统功能，一方面建成了全面贯通、集中管理的统一数据平台，另一方面通过顶层分析功能设计实现面向决策层的动态数据实时分析。

系统功能涵盖人力资源管理各个业务模块，人员管理范围覆盖公司全部员工。线上管理分为两部分：其中绩效管理、考勤休假管理在项目信息化管理系统中运行，其余模块如人员管理、薪酬管理、社保管理、合同管理、培训管理等在HCM系统中运行。两个系统的数据通过搭建“中间表”的方式进行数据交互推送，根据需求实现数据共享。

人力资源管理手册要求，设计了线上审批流程体系，主要包含人员转正、组织调动、职位变动、退休返聘、合同续签、休假管理、薪资审批、培训计划、招聘计划、员工离职等线上审批流程，形成完整的审批流程体系。同时利用移动端审批功能，实时进行审批，提高了流程审批效率。另外将审批流程与业务流程绑定，可以实现流程审批通过后人员信息直接更新并自动生成员工工作经历，无须进行手动调整，凸显出线上流程审批的优势。

通过全面管理人员信息，实现了员工信息统一管理的集中数据平台，建立了包括员工编号、合同性质、人员类别等70个余个标识信息，员工子集30余项，人员管理范围涵盖公司全部员工。通过大数据管理，保证了信息的及时性、有效性、权威性，并为系统数据分析功能提供强大的支持。

实现将人力资源系统中人员信息推送到项目管理系统，将项目管理系统中项目信息推送到人力资源系统的组织架构中。

（二）现场管理系统

现场管理系统以现场管控“智能化”为中心，包含移动端app、智慧工地、远程监控系统、劳务实名制管理系统、物资称重计量系统等内容。

1、移动端app。为了提高现场管理作业的信息化水平，拓展信息化应用手段，提升各级各岗位人员信息化操作效率，采用当下流行的移动互联网+技术，以实现管理效率的提升和管理方式的创新。

（1）基于手持终端应用的工期、安全、质量、实测实量、物料管理

安全、质量整改单:可以下发安全、质量整改单；并引入分包用户到整改流程中。

危险源二维码跟踪：可通过手持终扫描现场的二维码，该二维码张贴危险源处，内含危险作业详细内容，可实现旁站监督记录，如每个爬架油缸处张贴二维码，实现对爬升过程的监督记录；塔吊处张贴二维码实现塔吊顶升的监督记录等。

实测实量：可通过手持终端打开CAD图纸，并在图纸上进行柱、墙、板、砌体的现场实测实量数据填报。后台可对实测实量数据合格率进行统计分析。

2、远程监控系统。通过此系统对项目进行可视化管理，实时监控项目质量、安全、工期等。

3、劳务管理门禁系统。通过此系统能适时掌握通行人员信息，便于分析人工成本，监督分包合法用工，减少了劳务纠纷。

4、物资称重计量系统。通过应用物资称重计量系统，可以在企业层面实现物资数量质量验收、数据智能统计汇总、物资验收过程的监管监控，防止称重过程作弊，减少损失。

5、智慧工地。公司对智慧工地建设总结了12项体系性建设内容，形成了自主解决方案，建立了智慧工地集成平台，部分体系性建设内容已经实施运行，过程申请了多项软件著作权及国家专利。

平台整体功能包含重要数据感知、工程影像+虚拟现实等12个模块，目前支持的对接硬件有：标准养护室在线监测系统、塔吊在线监测黑匣子、施工升降机在线监测黑匣子、全国劳务实名制系统、扬尘在线监测系统、大型机械设备GPS定位物联系统、大体积混凝土无线测温、智能水电表、远程监控、计量称重、爬架监控。

公司层级在WEBGIS、地图API、LBS搭建的“一张图”平台下看到所有项目的集成数据；项目部是平台的数据产生单元，实现了分层数据汇集，实时掌握施工现场整体情况，并且根据各硬件设备设定的阈值实时推送报警信息。

（三）BA运营分析系统

BA运营分析系统是在各系统建成并运行顺畅后，由外部软件公司进行实施，六大体系49个模型，每个体系按“九宫格”页面进行排列，其中10个模型进入“领导面板”。各分公司根据所在组织范围进行数据查阅。数据全部从源头自动提取，并且具有数据穿透功能，从BA系统一直可以追溯到项目填报、审批的详细页面。

使用人群：公司、分公司部门经理以上相关人员

（四）相关方协同系统

以资源的集中管控与服务为中心，逐步建设成为集业主、设计、监理、分包、分供等相关方协同工作的总承包管理平台。目前系统主要打通项目现场与分包工作协同的信息化通道。

三、系统建设成效

信息化建设给公司带来的各种转变：

（1）从依赖于人转变为依赖系统；（2）从关注内部员工转变为关注利益相关方；（3）从面向职能的部门管理转变为面向目标的流程管理；（4）从静态的岗位管理转变为动态的角色管理；（5）将属于员工个人的经验转变为属于公司可复用的知识；（6）从事后的考核激励转变为全过程的预防与驱动。

四、实践中遇到的问题及对策

遇到的问题主要有：

1、多个系统间集成的问题：不同厂家的系统，数据结构不一致，导致数据打通复杂；管理维度不同，导致数据不可直接使用，甚至不能用；不同系统间，数据同步不及时；多个系统，登录需要记忆很多登录地址，记忆很多账号密码；不同系统间，需要重新登录，操作麻烦。

2、标准化产品，适应性差，不能完全适应业务需求。要求厂商修改，过程复杂，很多时候无法完全按照业务要求实现。 3、多系统兼容，web系统，安卓系统，苹果系统，微信公众号等多系统的支持，增加了程序的复杂性，增加了开发、维护的时间和成本。

4、没有成熟的、符合公司实际的软件产品可以拿来使用。缺乏既了解施工现场实际工作又懂软件开发的人才。

主要对策：

系统集成：1、选择成熟稳定的框架，提高系统的兼容性及跨平台性；2、做好系统规划与架构，提高代码的可重用性，尽量做到一次编码，多处运行；3、可通过中间表、数据接口、定时任务等，实现不同系统间数据的匹配与打通。4、建立集成登录平台，实现一次登录，多系统跳转。

业务需求：1、要求提出需求的业务部门，必须经过实践检验，相对成熟的流程再进行系统开发，保证流程与实际是基本相符的。2、系统研发过程中，尽量多考虑对特殊情况的处理，以及通过系统配置的方式，实现特殊情况的处理，而不是所有情况都需要修改程序。

选择产品：1、标准产品与自主开发相结合；根据管理、业务流程相对标准化的业务，可选择成熟的标准产品，通过部分功能的调整或定制，实现系统与业务的良好结合。2、对于不是很规范的业务流程，则可能需要完全定制开发

人才培养：1、制定人才培养计划，内部培养与外部招聘成熟人才并重；2、制定有吸引力的信息化人员职业生涯规划，打通人才发展通道；3、制定有竞争力的信息化人员薪酬福利体系。