信息化建设助力企业成本管控水平快速提升

山东聊建集团有限公司

山东聊建集团有限公司是集工程承包、房地产开发、养老养生、现代农业于一体的大型企业集团,公司现为国家大型壹类、总承包一级资质企业。多年来,工程质量一次交验合格率保持100%,定向优良品率100%,获国家建设工程鲁班奖、国家优质工程奖、部优、省优、泰山杯、天府杯、安济杯工程百余项。荣获全国优秀施工企业、国家级守合同重信用企业、全国建筑业综合实力百强企业、AAA级特级信用企业等称号。

集团从2010年开始开展信息化工作,先后实施上线了OA办公系统、财务NC系统、综合项目管理系统、人力资源系统、档案管理系统等信息化系统。

一、信息化发展历程

2010年-2011年

1、信息化投入使用阶段,

2、集团局域网络搭建完成

3、财务财务、OA办公、项目管理、人力资源、档案系统上线使用,集团各单位试点上线

2012-2014年

1、信息化系统在整个集团全面推广

2、机房安全备份设备升级

3、机房环境监测、上网行为管理设备上线使用

2015年

1、被评为“全国建筑业企业信息化建设优秀案例”

2、视频监控系统全面推广

3、企业邮箱系统上线使用

4、网络设备升级改造,负载均衡设备上线使用

2016年

1、被评为“全国建筑业企业信息化建设特优案例”

2、视频会议系统上线使用

3、机房服务器存储设备升级改造

2017年

1、完成OA办公系统和项目管理系统的升级换版

2、上线材料集中采购系统

3、推广实施智慧工地移动应用管理系统

二、信息化运行现状

目前,在各级各部门的配合支持下,信息化运行步入正轨。OA办公系统在线访问近200万人次,使用流程处理日常办公业务近4.5万例次,综合项目管理系统累计上线工程758个,基本实现了信息化全覆盖。

三、以信息化深化应用为抓手,成本集中管控水平不断提升

1、成本管控理念:抓实成本,实现企业效益最大化;效益最大化是成本管理的终极目的,也是每个企业的终极目标。

2、成本管理总的框架:三级管理、八大模块、三条主线

①三级管理:集团公司级、集团单位级和项目部级。

②八个模块:项目管理、合同管理、物资管理、机械设备管理、劳务分包管理、专业分包管理、成本管理、资金管理。说白了就是只要跟钱有关的都管。我会在后面的系统演示中进行讲解。

③三条主线:目前我们集团采取的是收入、目标、实际成本三算对比分析,实现成本管控;每个月进行分析,把潜亏工程列为重点监控对象。

3、成本管控的关键环节

(1)、数据录入我们经历三个阶段:专职信息员录入——信息员督促现场业务人员录入——现场业务人员自主录入。

2010-2011年对试点培训出一批信息员,专门负责数据录入,随着集团工程的全面上线,信息员不能满足数据的录入要求,由信息员兼内训师对项目部对应岗位人员进行培训,实现传帮带的作用。目前已经基本实现项目管理系统数据由对应岗位人员录入

(2)、成本管控三个重要管理环节与重点:

①三个重要环节:合同交底与目标成本编制、验收单及付款申请单报账流程、财务帐与实际成本帐统一,实现成本过程管控与财务成本有机结合。

a1合同交底与目标成本编制:合同交底解决了项目指标分解的问题,让项目部成本管理人员人人肩上有指标,目标责任成本则是项目管理成本管控的上限。     

a2.1验收单解决了项目管理系统成本数据与财务成本数据两张皮的问题,实现了两系统数据的有机统一;

a2.2付款申请单解决了供应商付款与施工是否真实、准确的问题,项目管理系统中未录入数据,不得给相应供应商付款,提高了实际成本的真实性与可靠度。

a3财务账与实际成本帐的统一:通过市场开发、财务与成本部联合检查,解决了帐目的统一,杜绝了出现问题扯皮现象。

②成本管控的重点:控量+控价:

控量:以资源消耗量的管控为重点,加大人、材、机、分包、费用过程管控力度。

控价:根据施工合同,及时关注市场价格波动做好材料价格的签证工作。针对变更签证制订了统一的表格,按照三定的原则每个月逐一落实签证进展。

(3)、“二文一表三联合”的推行为成本管控保驾护航。

集团出台的二个文件:《工程目标责任成本编制标准暂行规定》、《关于规范材料、设备等费用报账制度》(后一个文件的核心内容是验收单及付款申请单报账两项制度)。

目标成本编制标准是事前管控:工程开工前由项目经理主持,主管工长、预算员、材料员、设备员等参与,依据施工方案及施工组织设计结合人材机分包等市场价格进行编制;比如人工费和分包:就用55*建筑面积或实际面积;材料价格是材料定额含量去掉节约系数后的数量*市场价格,机械费就是用市场每天或每月的租赁市场价格*工期*数量,安全文明施工费、企业管理费等费用均按此类办法编制就形成了总的目标责任成本。与实际成本的对比口径是致的。

2015年底集团开始推行验收单及付款申请单报账制度,验收单、付款申请单的执行是事中管控,经过一年多的推行实现了各单位成本管理部门与财务、材料设备等部门的统一,现在形成了:没有成本部门通过项目管理系统出具的验收单财务部门不挂账,没有成本管理部门出具的付款申请单财务部门不付款,加大了项目部按实录成本的力度。

一表:《竣工工程实际发生费用明细表(截量表)》;工程竣工后一个月进行封账。防止项目部乱报账。

三联合:市场开发部、财务部、成本管理部开展的季度经济运行联合检查,实现成本管控工作无缝对接。在未施行联合检查前,有些单位单独看财务、成本数据都没有问题,但一串联起来就出现问题了,各部门间工作存在断档。经过二季度联合检查帮助各单位找到了管理的薄弱环节与短板,找到了努力的方向,在三季度检查中部门间的配合与接缝工作均较二季度有明显改观,实现成本管控向纵深向发展。

4、使用综合项目管理系统后带来的实效

4.1、减化程序,提高效率。

集团公司投巨资搭建的综合项目管理系统,最大的受益者之一就是项目经理,他足不出户,就可掌握全盘,比如原来项目经理想要查一个供应商给了多少钱了,供了多少货了,还得进多少货,得找材料会计、材料员、工长或预算员,相关人员要翻好多手工帐本或预算甚至还得手工汇总数据,费时费力。现在谁也不用麻烦,点开系统,想要的数据都一目了然。

4.2、价格共享,降本增效!

系统中有价格平台,所有的项目部都可以同期查询,方便进行采购价格管控,实现降低采购成本。

4.3、信息管理,数据分析

所有数据分析实现信息化管理,不管有多少个单位工——工程完工多长时间,造价有多高,只要登录系统想要找任何数据均了如指掌。

4.4、重心前移,事中管控

由秋后算账变成事中管控,由事后账务控变成过程管控,成本管控落在实处,2016年集团有41个工程存在潜亏风险,通过三级部门重点管控,2016年底均摆脱潜亏风险。2017年上半年有16个工程存在风险,个数较去年减少了60%。

4.5、四流合一,平稳过渡

项目管理系统的真实应用,为增值税模式下的“四流统一”打下了坚实的基础,实现了营业税向增值税的平稳过渡。

4.6、专票抵扣,提前筹划

通过记录增值税专用发票抵扣情况,便于项目部提前筹划各类采购的税票,为降低施工成本起到推进作用。

5、下步计划

5.1推行集采平台,实现供需双方共赢;

5.2养“活”数据,抓实成本。加强数据的动态监控。

5.3加大检查频次,把问题消灭在萌芽状态。