财务、业务、审核、支付一体化信息系统方案
江苏省苏中建设集团股份有限公司
纵观当前建筑行业的发展，在不断加剧的竞争环境下，国内外一流建筑企业之间的竞争更多的取决于企业对复杂多变的市场环境所做出的快速应变能力、经营管理的科学化和项目运作的高质量、高效率等。谁能快速发现市场商机，及时做出经营决策，调整资源配置，谁才能赢得竞争优势。这使得信息技术在企业决策和管理中扮演着重要角色—企业利用信息制定决策，信息量的大小和可靠性影响着决策的效果，是企业获得竞争优势的重要工具；同时，利用信息技术可以方便地实现企业内部、供应商、业主之间的沟通，提高物流管理、市场营销、项目运作和财务管理的效率。因此，企业信息化发展与战略总体发展的匹配程度已经成为衡量国内外建筑企业竞争力水平高低的重要指标之一。
在十三五期间，苏中建设集团信息化将以集团战略发展规划为依托，以住建部对建筑企业信息化建设的总体要求为导向，以管理体制与机制创新为手段，以增强集团科学管理能力、持续创新能力和资源整合能力为重点，加快推进集团信息化建设步伐。
“十三五”期间，信息化工作的主要任务将围绕“数字苏中”系列工程来逐步展开，加强并深化信息化工作与企业运营管理和业务发展的适应度。在前期信息化建设的基础上，完成物资设备管理、综合项目管理、协同办公、人力资源管理、供应商管理、客户关系管理、决策支持系统信息化建设工作。完成以总部为主体的集中部署应用架构，建立统一、全面、实时、共享的管理信息平台，实现资金流、业务流和信息流的有效整合，满足跨区域进行集中管控的需要。
以“数字苏中”系列工程为载体和依托，实现全集团管理决策数字化、管理过程数字化和管理手段数字化，打造在国内同行中具有领先水平的数字建企，为集团实现战略目标创造有利条件。
我们的目标是到“十三五”末实现集团整体信息化建设。在“十三五”末期实现覆盖全集团所有单位、所有项目部的全面信息化建设，将企业信息化转型为信息化的企业。
财务、业务、审核、支付一体化蓝图：
一、信息化建设要满足企业管控的需求
苏中建设按分公司、工程公司进行运作，分公司、工程公司以及项目分散、地域分布广，导致从下而上信息沟通滞后，管理滞后，关键点无法控制，无法及时防范风险。因此，企业迫切需要集中信息化管理，将分散的项目信息按照一定的层级关系组织在一起，通过数据的集中达到管理集中，实现数据的集中性、实时性和准确性，从而提高总部对分公司、工程公司、工程项目部的运营监管能力。同时通过信息化将财务、资金、项目管理统一管理起来，构建全面地管控体系。
二、满足提升项目管理水平的需要
工程项目是苏中建设获取经济效益的源泉，在经过激烈的投标竞争承揽到工程项目施工任务后，如何优质、高效的完成施工任务，特别是有效加强工程项目的成本管理和控制，获取更好的利润，已成为企业能否发展和壮大的关键所在。所以，企业需要通过集中管理严格控制项目进度，优化配置项目资源，精确核算项目成本，全面防范项目风险，切实提升企业项目管理水平，从而全面提升市场竞争能力。
最终达到借助信息化“管理层级扁平化”，“企业监管过程化”，“企业积累数据化”，“资源整合网络化”，“风险防范智能化”，“企业组织平台化”。
三、信息化建设原则
实用性：
主要从我们生产管理的现实需求出发，把管理生产场景方案化，来自于实践，应用于实践。
有效率：
● 全面推行移动端的应用， 把移动端作为管理者主要的应用平台。
● 通过二维码的应用，减少重复劳动，提高工作效率； 通过二维码建立快速通道；通过二维码建立系统间的快速集成。
● 建立项目现场管理安全技术质量单兵巡检系统，改变以往为了应付考核进行事后补录，重复劳动的情况。
● 对于标准合同的评审，我们进行字段化采集，提高评审效率，增加重点客户和战略客户的非标准合同字段化采集的模板，把合同中的特殊事项进行解析和电子化交底等。
标杆性：
对照标杆企业信息化建设的经验，吸取我们公司先进项目管理部，工程公司的管理经验，进行系统开发。
统一性和系统性：
评价系统，系统内外的集成。市场库，项目库，项目评价系统,人力资源库+薪酬考核体系。劳务用工库+劳务分包班组的评价体系，物料编码库，供应商库+供应商评价，客户库; 客户评价系统及客户分级体系,项目管理部的库+ 评价系统，多层次的企业定额库,法律事务人员及机构库+评价系统，档案库，知识库，投资项目库+投资项目管理的评价，自有及租赁大型设备库，定额库。
四、信息系统介绍
4.1、项目智慧工地管理驾驶舱
通过管理驾驶舱，围绕人员管理、工程管理、现场管理、成本管理，实时反映项目的运行状态，将采集的数据形象化、直观化、具体化。通过一系列量化指标使项目高层管理人员能及时、准确地把握和调整项目的运行方向。
围绕人员管理，通过集成闸机门禁系统，可及时掌握项目的人员情况和进场施工人员的情况。并通过集成集团最近推广上线的劳务工管理系统，可通过实名制管理的要求，及时掌握项目的人员档案。包括人员的排号，姓名，所属班组，工种。以及通过电子档案的形式，可查阅施工人员的证件、安全培训、健康状况等信息。后期，我们还将继续深化与劳务工工资系统的集成，可通过管理驾驶舱及时了解到工人的考勤、工资及往来情况。
围绕现场管理，我们通过与塔吊黑匣子的集成，能够通过管理驾驶舱实施掌握塔吊的运行数据。并即使对塔吊的违规操作进行预警。通过与环境检测系统的集成，能使得通过管理驾驶舱，使管理人员及时了解项目的环境情况，包括PM2.5,温度，湿度，风速等信息。目前石药项目的环境检测系统已与喷淋系统进行了集成，当现场的PM2.5,PM10数据达到一定警戒值时，系统会自动开启喷淋系统。管理驾驶舱通过集团搭建的远程监控视频管理平台，能够使管理人员通过现场监控，即使了解项目部的运作情况。是项目管理的千里耳、顺风眼。
围绕工程管理，管理驾驶舱系统能够实时掌握安全巡检和质量检查等信息。目前石药集团的安全巡检和质量检查，都是通过手机移动端，结合二维码扫描的形式进行的数据采集。将原来的被动登记数据，改为了主动式的数据采集。在提高效率的同时，也使得项目部的安全员，质检员更加方便、主动的进行管理。手机端的应用，后面将会再详细讲解。
围绕成本管理，我们在管理驾驶舱中，集成了目前集团正在使用的物资成本系统，能够使得管理者通过驾驶舱，即使了解到项目的目标成本和实际成本的两算对比。通过数据展示和图表展示的方式，为管理者提供决策依据。
客户关系管理系统主要以市场分析为逻辑起点，进行市场分析，判断，准入跟市场信息共享。从潜在客户信息开始到项目跟踪，经营人员管理与考核，到投标管理，中标管理和合同管理，形成项目库。
对潜在及已有客户的评价和分类管理，对战略客户的情况形成客户库， 定期形成评估报告。建立主动的回访和拜访，满意度调查机制，建立被动的快速反应系统应对客户投诉，对“谁处理、多长时间、处理结果、客户反馈”等进行规范。
通过跟战略客户和重点客户的系统集成，实现互联互通.把甲方乙方的关系变成合作伙伴关系。对新项目管理部的评价与准入，对已有项目管理部的评价与分类，对撤离项目管理部的评价与批准，形成项目管理部的库。
4.3、劳务用工管理系统
对劳务公司，施工班组及劳务人员 ，全员入场实名制建档。
实现了日常考勤考核电子化、施工任务单的分解及货币工资的测算、日常工人的往来记录、工人工资的支付通过银企直连批量代发。
建立了劳务人员的评价体系，人员撤场规范。
4.4、财务综合管理系统
以浪潮的财务资金系统为基础，自主开发，结合公司一体化管理，分布式共享管理的需求，开发了财务档案电子化，财务人员管理考核，税务管理，内转单，外经证，贷款管理，保函，票据综合管理，资金计划， 付款申请，会计凭证自动化接口等系统模块，极大的提高了财务人员的工作效率，为财务业务一体化创造了基础。
为建立透明化，规模化，现金化采购体系，降低采购成本，提升项目管理部的核心竞争能力，以询价，竞价，比价，限价，评价为要素，建立在线采购平台。
建立供应商的准入，评价与分类管理体系，形成供应商库。
与优秀供应商，第三方采购平台进行系统集成。整合优秀供应商的采购资源，扩大采购范围，降低采购成本。
与金融机构集成，开展供应链融资，实现现金化采购。
4.6、内部审计平台
基于财务档案电子化，将事后审计变成事前把关、过程管控，通过推送风险凭证实时监控。
通过风险评价,根据被审计对象风险评价结果确定不同项目的风险防范阈值，针对性的重点防范重点项目的风险。
通过审计专员制，审计底稿的逐级复核，监控审计人员的审计过程，让责任审计有审计责任，提高审计质量。
通过建立成审计平台，向外部审计人员开放审计接口，引入外部审计软件，进一步提高审计的自动化水平，提高审计效率和质量。
4.7、物资成本系统
成本管理是项目管理的核心，材料费、人工费、机械设备费等成本占施工项目成本的较大部分，而物资管理又是施工项目成本管理的重中之重。
施工项目中的成本管理应该来源于项目初期的项目考核责任成本（总计划），根据总计划分解月度成本计划，然后分别执行对应的材料、人工、和其他五大费用。主要包含总计划月度计划编制及变更、采购管理、库存管理、设备费用管理、费用结算及其他相关查询报表。
