打造线上线下闭合的成本管理系统
威海建设集团股份有限公司
第一部分复盘回顾
1.1 威海建设集团简介
威海建设集团股份有限公司始建于1952年，2004年完成股份制改革，是具有国家建筑施工总承包特级资质的大型民营企业集团，公司经营范围包括：建筑施工、房地产开发和建筑产业工业化等。拥有中华人民共和国对外承包工程经营资格。
一、企业资质。具有房屋建筑工程施工总承包特级资质;建筑工程设计甲级资质;人防工程甲级资质;地基与基础工程专业承包壹级资质;消防设施工程专业承包壹级资质;机电设备安装工程专业承包壹级资质;钢结构工程专业承包壹级资质;市政公用工程施工总承包贰级资质。
二、市场区域。集团实施区域化经营管理，成立济南、天津、海外三大区域公司，拓展本地、国内、海外三大市场，业务拓展至国内的山东、湖南、辽宁、内蒙古、天津以及国外的赤道几内亚、博茨瓦纳、肯尼亚等地。
三、企业商誉。荣获“全国先进建筑施工企业”、“全国重合同守信用企业”、“全国用户满意施工企业”、“中华慈善突出贡献奖”等荣誉称号100多项。创出“鲁班奖”、“国家优质工程奖”、“泰山杯”、“天府杯”等省级以上优质工程100多项。
在六十多年的发展历程中，威海建设集团时刻勇于承担社会责任，注重人才培养和企业文化建设，多次在赈灾济困、助学助教、救助弱势群体中慷慨解囊。公司设立建筑行业困难农民工救助基金，连续多年向全市建筑行业困难农民工发放救助金，累计捐资1600多万元， 2014年，公司获得“中华慈善突出贡献奖”。
1.2 生产管理平台建设的起始背景
威海建设集团的信息化生产管理平台建设起始于2011年，有当时行业资质晋升政策的影响，但更多的是企业自身发展的需求。具体的建设需求可以分为外部和内部两个因素：
外因：特级资质就位的需要。作为一个老牌的一级企业，威海建设集团在2010年就提出了晋升特级资质的发展目标。
内因：建立在自身已有基础上的管理需求。
(1)信息化意识初步具备：通过广联达算量软件、用友nc财务系统、U8物资管理系统、梦龙OA管理系统等部门级系统的应用，使公司从领导到一线管理人员对信息化有着感官上的认识，对信息化建设的重要性有着较深的理解。
(2)部门级应用的效果和问题并存：
多个部门级系统的应用对公司的发展起到了非常大的作用。但是的弊端也逐步暴露：
1)单机版或者局域网应用，无法共享;
2)产品点数限制了受益面和应用的大规模推广;
3)固定的应用建设无法满足个性化的项目管理的需求。
(3)精细化管理的落地需要强大的综合生产管理平台系统支持
公司在长期的发展过程中形成了极具企业特色的比较完善的管理制度和配套的管理手段，但是随着企业规模的不断扩大，原有的管理手段已经不足以支撑制度的落地执行。对新的管理手段的需求越来越迫切，而信息化则正是互联网时代赋予企业的管理利器。
图 威海建设集团综合生产管理平台建设动因
1.3 前期思考和策划过程
在确定了要进行综合生产管理平台的建设后，我们就在思考如何进行平台的建设，怎样来确保平台的顺利落地使用。通过观摩兄弟单位的先进做法，并广泛开展内部问卷调研，摸清了企业当前存在的主要问题，掌握了企业发展短板，进行了详细的总体规划，确定了综合生产管理平台建设的目标、原则及建设战略。
1.3.1 目标
总体目标定义为：用信息化推动管理的科学化和规范化。根据公司的信息化基础，将目标又分解为前期目标、中期目标和长远目标。
图：威海建设集团信息化建设总体目标
前期目标：用二到三年左右的时间，建立施工业务板块的综合生产管理平台，支撑公司业务运营，实现特级资质就位。
中期目标：在今后三到五年时间里，建立起涵盖项目运营全生命周期的综合生产管理平台。
长远目标：公司信息化的长期愿景为“支撑威建战略发展，打造信息化威建”。通过信息化建设，全面提升公司风险管控能力、管理执行能力、增强公司核心竞争力、提升公司抵抗风险能力，不仅能满足管理层和操作层的信息化需求，更重要的是能够满足决策层的管理需求，最终将推动企业管理的转型。
图：威海建设集团信息化建设目标分解图
1.3.2 建设原则
- 树立正确的信息化态度，以应用为原则，坚持信息化即管理，不搞两层皮;
- 充分考虑威海建设集团作为地方建筑企业的前提，不追求过于理想化方案;
- 按照公司实际情况，提出个性化解决方案;
- 总体规划，分步实施，与软件厂商共同做十年信息化规划;
- 兼顾原有投资，以综合生产管理平台为核心实现和老系统集成。
1.3.3 建设步骤
- 第一步：搭建综合生产管理信息平台(包括：人力资源、市场经营、项目管理、知识库等)管理信息化系统，解决企业当前问题;
- 第二步：在模块使用中坚持先固化业务流程、再梳理流程、再固化、再梳理的推进模式，逐步提高流程再造能力;
- 第三步：通过前期系统建设、管理提升，建立财务系统与综合生产管理一体化的、集成度较高的综合生产管理平台，满足企业长远发展需要。
1.3.4 综合生产管理平台的选型
选型其实主要就是三个方面，即产品开发模式、产品架构和软件服务商。
开发模式：生产管理体系内的CEMIS系统、招采系统、报价和成本测算系统因为其涉及到的个性化管理因素比较多，企业多年来形成管理模式无法套用到一个成熟的产品中，因而采用的是定制开发的模式。
产品架构 ：针对施工现场管理人员电脑应用水平相对较低的情况，我们选择的是B/S架构，不需要安装客户端，简单易用。
服务商：通过前期调研，综合考虑专业技能、对施工行业的理解和后期运维支持力度，我们选择清科锐华软件有限公司作为我们的软件服务商。
图：威海建设集团综合生产管理平台产品选型示意图
1.4 实施过程
2011年开始建设涵盖生产全过程管理的CEMIS系统。2014年完成威海建设集团报价和成本测算系统的建设。2016年完成了威海建设集团招采系统的建设，完成营改增适应性改进。2017年硬件升级。2019年正在进行生产管理平台的整体框架升级。这三大系统的建设及使用结合BIM技术在项目管理中的应用代表着威海建设集团基本完成了全生命周期综合生产管理平台的建设。
图： 威海建设集团全生命周期项目管理信息系统的主要构成
1.5 培训推广
软件公司实施人员先后对公司信息化小组成员开展培训。
公司信息中心先后组织开展对职能部室员工，项目部员工进行专项培训，除OA、HR、市场模块培训外，重点开展项目管理的培训。
在对项目部的培训中，我们制订了：培训计划、培训知识点、培训考题，培训跟踪管理记录，制作PPT，将培训工作做实做细;
对第一批上线的项目部管理人员及分公司管理人员，集中到公司培训机房开展初始化学习，并同步录入工程实际数据;公司职能部室信息化小组成员，全程陪同指导。并进行培训考核，考核通过后发证，持证上岗。
集团范围内信息化集中培训
公司培训机房实战培训
系统培训合格证书
1.6 应用落地及应用效果
1.6.1 应用落地
1.初期采取竞赛、邀请外部专家评审等形式，加大各级管理人员对信息化建设的认识。
信息化应用前期组织的集团内部竞赛
2.当年重点工程试点上线，公司给予一定经济补助。当年的15个重点工程作为试点工程，进行综合生产管理平台试点上线工作。针对试点过程中发现的问题对系统进行优化完善。
3.开展“少纸化”办公，综合生产管理平台全面上线。针对公司的实际情况，结合行业特点我们开展了少纸化办公，即按照规定必须有书面资料的，我们用综合生产管理平台打印资料代替原手写资料，其他的用综合生产管理平台电子资料代替书面资料。
4.相关业务部室定期考核，并及时根据实际情况修订考核标准。最初开展的是每个月的全面考核，随着综合生产管理平台的深入化，我们现在各业务部室开展的是每个月对某专项内容进行考核。
图定期改进的综合生产管理平台考核标准
1.6.2 应用效果
总体应用效果
威海建设集团股份有限公司信息化建设应用以来，以综合管理信息系统为平台先后开发了项目管理系统、人力资源管理系统、档案管理系统等，取得了非常显著的效果，实现了对集团公司总部、分公司、项目部三个层级日常业务的管理，系统覆盖了集团公司所有工程项目。目前CEMIS系统上共有在建土建工程212个，在建专业工程148个，集团施工范围内的所有在建工程均已上线。系统上有土建竣工工程369个，专业竣工工程451个，这些工程的过程管理数据均得到完好保存。报价和成本测算系统目前有企业多年积累的651个土建竣工工程的工程成本和结算数据。这些数据为新工程的报价和成本测算提供了经验依据。威海建设招采网已经对外发布14823条公开招标和邀请招标的招标公告。在信息化建设中，全面梳理出业务管理流程，规范了管理制度，培养了一大批人才，初步形成了制度管理的基本理念。
CEMIS系统
系统涵盖招投标管理、进度管理、成本管理、合同管理、物资管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、设备管理、知识管理、采购管理等项目过程管理的全部内容，并与招采系统实现数据打通。2014年开发了CEMIS系统的手机APP客户端。为了方便使用，实现了系统与企业微信号的结合，通过企业微信来推送流程信息。
图 威海建设集团CEMIS系统主要应用点
威海建设集团CEMIS系统手机APP
项目工作处理信息通过微信推送
招投标管理
招投标管理反应的是项目从客户跟踪到招投标到内部业主合同评审的全过程线上审批处理。并形成客户信息等内部数据库，目前有客户信息694条，业主合同信息1043条。
业主信息管理
业主合同审批
合格分包商供应商管理
分包商(劳务分包商和专业分包商)、分供商(材料供应商)信息在合同管理、材料管理模块中进行管理，并实现与劳务分包合同、材料采购合同的衔接。目前公司有合格专业分包商1083家，合格劳务分包商1117家，合格材料供应商4627家，合格设备租赁供应商1003家。只有经过审批的合格供应商才可以与公司合作。设立供应商黑名单制度，拉入黑名单的供应商，所有项目部不能与其继续合作。建立供应商评价好评率排名库，有利于各项目部管理团队了解供应商在集团范围的信誉。
合格专业分包商库
合格专业分包商的好评率排名库
进度管理
采用Microsoft Project软件做进度管理，实现了编制横道图等功能。项目开工以后，首先根据施工组织设计编制项目总计划，每月以总计划为基准填写项目实际进度的，从而动态反映项目分部、分部分项工程的进度迟滞、提前等情况，为项目进度管控提供数据依据，形成项目进度管理的风险发现、风险预警和风险处置机制。
在建项目工程进度横道图
在建项目计划与实际动态对比
某在建项目进度完成情况分析
成本管理
该部分的主要功能是工程实际成本的自动归集汇总，与投标成本、目标成本相比形成三算对比。项目商务经理每个月对比实际成本与目标成本，做本工程的成本分析预警。
成本核算科目管理
中标预算
项目目标成本
实际成本归集及对比
与NC财务数据比对
三算对比表
三算对比图
本模块能按月进行实际成本归集。而更细化的成本控制是通过分包合同管理、材料管理、设备管理、直接费管理实现的。
月度人工成本(劳务分包、专业分包、周转材料、设备租赁等结算)
月度材料成本(发料)
合同管理
在CEMIS系统中发出招标公告，公告信息推送到外部招采网站，供应商的报价自动同步到CEMIS系统，在CEMIS系统中进行评标，合同自动读取评标结果的信息。审批完成的合同可以自动导出PDF版本，打印盖章即可。合同结算必须以合同为依据，合同支付以合同约定的履约比例和结算数据为基础，自动形成付款统计表，供内行导入支票打印系统或者电汇系统。
从招标开始到最终付款的全过程线上审批流程
专业分包合同台账
专业分包合同
系统自动导出的PDF合同
专业分包结算
专业分包支付
某工程7月份支付汇总表
物资管理
项目部制定本工程的物资需求计划，根据计划进行物资进场管理并形成各种物资台账。主要内容包含物资采购计划、材料供应商管理、材料招采、材料的合同签订结算及支付、材料的收发管理及相关的汇总报表。方便项目管理人员了解工程物资管理情况。
某工程材料计划
某工程物资收料单台账
物资收料单
物资台账
物资收发存统计
物资平均单价分析
主要材料对比表
设备管理
是对施工现场使用的设备进行按计划管理的模块，包含设备计划、外部租赁设备的合同、结算、支付、台账，内部租赁设备的合同结算支付，设备进出场管理，设备使用维护计划记录及设备相关报表。
设备统一编码及分类管理
项目设备台账
维修保养计划
维修保养台账
维修保养记录
设备检定记录台账
维修检定记录
质量管理
本模块主要用于施工现场的技术质量管理包括：技术质量方案(含施工组织设计、技术交底、冬雨期施工方案、专项方案、应急预案)的线上审批，工程质量目标申报和质量创优策划方案、质量检查(含检查计划、检查记录、不合格品处置、纠正措施、预防措施)，必检项申报，工程质量顾客满意度调查表、质量事故报告、施工日志等内容。基本涵盖了现场质量管理的方方面面。
质量创优计划项目部进行工程质量目标申报给公司，公司核定目标为“市优”及以上的作为创优计划
质量创优策划方案
项目质量检查工作首先是制定质量检查计划，一般项目上是按月制定计划;然后根据计划进行检查，并填写检查记录。若在检查过程中发现问题，若是一般管理问题则启动纠正措施或预防措施，若是交付验收的产品则启动不合格品处理流程。
质量检查计划
质量检查记录
不合格品处置
纠正措施
预防措施
安全管理
该模块主要用于施工现场的安全管理包含危险源识别、安全检查(含安全检查计划、检查记录、安全隐患整改、纠正措施、预防措施)、安全教育(含安全教育月计划、三级教育、周教育)、安全考核、工伤事故报告等内容。
危险源识别清单审批及以附件形式上传的清单
安全检查计划
安全人员台账
安全教育月计划
安全三级教育
安全周教育
安全考核管理
本模块具有每季度对项目进行安全考核、竣工后对安全目标指标完成情况进行考核等功能。
安全考核台账
安全考核
安全检查和整改管理
本模块由月度安全检查计划、安全检查记录和评分、安全隐患整改、安全纠正措施等功能组成，完整的实现了安全管理PDCA循环。
安全检查计划
安全检查记录台账
安全检查记录
安全隐患整改
安全纠正措施
安全预防措施
安全事故管理
本模块具有工伤事故报告功能，具备安全事故统计、上报功能。
工伤事故报告
竣工管理
本系统每个工程项目按专业进行分类，公司统一制定分类编码规则，可以通过盒号、盒名称、盒内资料等对在施工程竣工资料进行检索，也支持高级组合检索，竣工后的项目也可以通过系统查询单位工程竣工验收记录。项目竣工管理模块自项目开工起即使用，直至项目竣工，归档至系统中的档案管理系统模块，实现工程资料的全过程管理。在建项目的竣工资料管理达到分部、分项盒目录级别。
竣工资料管理
可归档至档案管理模块中
风险管理
综合生产管理平台的风险管理主要通过三个地方来体现：
- 首先是业务过程中的风险提示，例如在合同结算时，若结算数量超过合同数量或入库数量系统会给出提示;合同支付时，若支付金额大于剩余支付金额，系统将会给出提示。
- 其次是通过各种统计报表，用很明显的红色来提示风险，例如进度滞后、合同超付、成本超支等。
- 最后是对进度和成本情况每月都要填写分析报告，对执行情况和风险情况予以解释说明。
因此，本模块实现了对项目合同、进度、成本等模块的风险识别、预警和处置的功能。
业务过程中的风险预警：合同超结提醒
业务过程中的风险预警：合同超付提醒
进度延期风险预警
合同超结超付风险预警
风险处置
知识管理
知识库是公司的电子文件类的知识中心仓库，内容涵盖公司材料知识库、设备知识库、技术质量知识库、科技成果知识库、安全知识库、经营知识库等。知识库模块与公司体系文件评审紧密相连，具有外来文件处置、内部文件编写等功能。各类知识库内容分别由不同的责任部门负责更新与维护，公司各业务系统专业人员授权使用。
知识管理系统首页
需要有相关部门授权的密码方可查看文件
采购管理
采购管理是公司采购数据的大数据汇总查询平台，项目一线管理人员可以方便的查询到某种材料兄弟单位的采购价格及付款比例，及供应商联系方式等信息。可以按照除税或者含税价格排名，可以按照好评率排除，方便项目部选择质优价廉的产品。
采购管理的材料价格查询界面
人力资源管理系统
人力资源管理系统包含人事管理、招聘管理、培训管理、保险管理和薪酬管理几个功能模块。集成在综合生产管理平台上，与项目管理系统完全打通。
组织机构、人事、合同、薪资、保险
本系统具有企业组织机构管理、人事信息管理、合同管理、薪资管理、社会保障管理功能。
公司组织机构管理
人事档案
劳动合同
薪酬管理
社会保障管理
培训管理
员工考核管理(绩效管理)
招聘、入职、异动、离职
具有员工招聘、入职、异动、离职管理功能。
员工招聘管理
员工入职管理
员工人事变动/离职管理
岗位设置及各应用系统用户联动机制
具有企业组织机构的岗位设置，建立了企业各计算机应用系统的用户管理联动机制。
企业组织机构的岗位设置
应用系统的用户管理联动机制
档案管理系统
功能介绍
本系统建立了档案目录分类、实现了档案目录录入、档案目录检索与查询、资料借阅管理功能。该系统布置在综合生产管理平台上，与CEMIS系统完美集成。
档案管理
档案查询
档案借阅
档案录入
报价和成本测算系统
系统通过对竣工结算数据和工程成本数据的数据分析汇总来建立企业成本数据库;通过该数据库对工程投标和工程目标成本测定等工作给与数据支持。初步起到了企业定额的作用。
图：威海建设集团报价和成本测算系统应用点
通过输入目标工程的特征，合同人工单价、主要材料价格等主要数据，对比同类工程的历史数据，可以自动生成目标工程的参考报价
通过输入目标工程的特征，合同人工单价、主要材料价格等主要数据，对比同类工程的历史数据，可以自动生成目标工程的施工成本控制指标
按照设定的评分标准，查询项目经理基于以往所有施工业绩形成的信用评分划等
招采系统
招采系统的上线使我们建立了完善的线上劳务及物资采购流程。从最开始的需求发布到最后的合同支付均在线上进行，数据继承，记录清晰，全程可追溯，实现采购管理过程的阳光化、标准化和流程化。
图：威海建设集团招采系统应用点
图：威海建设集团招采系统工作流
外部招采网站界面
2 第二部分重难点问题的分析和解决思路
我们在信息化建设过程中面临的最根本或者说是最艰难的问题有两个：
- 如何做高性价比的综合生产管理平台系统。
- 如何让系统落地，摆脱两层皮的现象。
2.1 高性价比的综合生产管理平台系统
2.1.1 面临的问题
1.我们是一个中小型的民营企业，公司在信息化建设方面可以投入的资金是有限的。如何来实现呢?
2.作为一个历史悠久的企业，公司在长期的发展过程中，跟随着当时的潮流零敲碎打的上线了用友财务系统、用友物资管理系统(单机)、人力资源系统(金益康)、OA系统梦龙、用友U8系统。这些软件实现了公司管理的局部的信息化应用。如何来处理这些已经有的软件应用系统呢?
2.1.2 解决的办法
我们解决的办法是继承与新建并举，对财务系统、OA系统等进行了继承并与新的综合生产管理平台进行了集成。放弃人力资源系统，物资管理系统等单机或者局域网软件。转而在综合生产管理平台上重新开发类似功能。
2.2 落地的系统
业内很多企业在信息化建设方面面临的困境就是，已经建好的功能完备的系统用不下去。一线管理人员不愿意用。系统并没有起到良好的促进管理的作用。我们在信息化建设策划阶段以及系统开发阶段也在反复思考这个问题，如何落地?并做了如下总结：
2.2.1 落地的阻力
清科锐华的陈亚飞总工程师给我们做系统建设介绍的时候曾经提到过一条信息化建设幸福曲线。总体说来是先甜后苦再甜，这个总起来说是对的，但是问题是最初的甜是很短的，有时候甚至是享受不到的。而中间的苦是十分难熬的。那为什么苦呢，阻力来自何方?方方面面，具体有以下几点：
1.习惯的改变，对大多数人来说，习惯的改变总是困难的。他工作了几十年养成的工作习惯和工作方法，你一句话让他改变，这个确实是比较残忍的，所以很多人听说信息化的第一反应就是抵触、反对。并不是因为他觉得信息化不好，而是因为他要改变很多习惯。用玻璃杯子喝水多少年了，突然改成用陶瓷杯子，总是不喜欢的，没有原因。
2.工作量的增加，综合生产管理平台建设的前期总是要有各种调研，各种建设方案，以及数据的补充录入。这个无疑是增加了很多人的工作量，另外，系统建设的初期肯定是要线上线下并行一段时间，然后逐步完全实现线上，那这个过程中肯定也是要增加一线工作人员的很多工作量。所以说他们也会抵触。
3.矛盾和问题的暴露：在综合生产管理平台建设的过程中有一段时间我们很迷茫，因为整个系统的建设都是按照公司的管理体系建设的，但是在试运行阶段产生了各种各样的不适应和矛盾。好多业务部室的领导反映这样干工作没法干。为这个问题，想了好长时间。想来也对，人在处理问题的时候大多都有一定程度的柔性，总能让事情在看似符合游戏规则的前提下以曲线的形式完成。而信息化的一个最大的作用就是制度刚性，所以各种矛盾就暴露出来了。感觉上就像一个人去刮痧，平时看着也没啥问题，各方面都正常，但是两下下去，到处都血红血红。
4.短期内效果不明显。综合生产管理平台建设的前期，总感觉这个系统没啥好的效果，特别是一线工作人员，感觉对他们没什么太大的帮助。
5.理想与现实的差距。有的人一说到信息化，立马联想到的是高端，或者很多现在比较流行的词汇：智慧、智能话、大数据、云计算。而当我们自己的系统建成了以后，会觉得有比较大的落差。
2.2.2 解决办法
1.习惯改变从领导做起，业务部室领导，分公司领导统统参与综合生产管理平台运行。但是这句话说比较容易，做起来比较难。分公司经理就是不愿意用综合生产管理平台怎么办?他把账号给别人，让小秘书帮着审批怎么办?我们采取的方法主要是两个1.综合生产管理平台审批结果有权威性。也就是集团在考核的过程中以综合生产管理平台数据为准，综合生产管理平台审批的合同打印出来就可以盖章，综合生产管理平台的单据财务等各部门都认可。2.关键业务一定要上线：我们的项目部对外所有付款都从综合生产管理平台系统上走，审批完成以后财务直接导表到内行付款。只要你分公司领导综合生产管理平台上点了同意，钱就出去了。这样领导不可能不重视这个审批。
2.金元+大棒政策：也就是说奖励和惩罚并举的措施。总的说来就是前期金元，中期金元大棒并举，后期以大棒为主。具体说来就是系统试运行阶段上线的工程，因为需要他们补录大量的数据来测试和完善系统，有时候甚至需要反复录入，以及参与系统策划和建设的业务部室都在前期做了大量的付出和工作，这一部分要给予奖励，而且是比较大的奖励。至于系统开始运行以后，为了保证大家的热情和使用效果，那就是每月进行考核，业务部室对项目部考核，综合生产管理平台工作委员会对业务部室考核，这个阶段是奖优罚劣。到了综合生产管理平台运行比较稳定的阶段，那数据录入准确、齐全，流程运转正常则是应该的了，这个阶段就不存在奖励了，做好是应该的，做的不好就要挨罚。不仅要罚款还要关系到年底的评优和年终奖的计算。
3.解决矛盾要强势，为什么有痛点，中医理论痛则不通，通则不痛。其实在这里也是适用的，运行过程中有困难的地方，大多属于部门或者岗位业务有交叉的，大家都不愿意做。这个时候就要有点行政手段了，综合生产管理平台工作领导小组要强势仲裁，将责权分明。
4.系统的建设一定要与实际业务一致。也就是说现场以前怎么做，综合生产管理平台上也就怎么做，可以适当优化提高，但尽量不要做根本性改变。适用的总是最好的，不要总是觉得某个功能挺高大上的，就照搬过来，关键是用的起来吗?用不起来的功能就是个废功能，对企业的管理起不到任何的帮助作用。
3 第三部分实施成果
3.1 实施成效
3.1.1 继承与新建并举，以较少的投入完成了综合生产管理平台的建设
威海建设集团在综合生产管理平台建设过程中，以实效为标准，坚持稳健投资兼顾原有的原则，将原有的OA系统、财务系统、地磅管理系统、搅拌机系统与项目管理系统进行了集成，实现了数据交流，打通了信息孤岛。相关人员可仍在原系统上工作，这样做的好处有：
(1)较少的改变操作习惯：在综合生产管理平台应用推进过程中，因操作习惯改变带来的阻力是很大的，而部分原有系统的集成应用，使大家在相关业务中的操作习惯并未改变，有利于综合生产管理平台系统的推进。
(2)节省投入：原有系统的集成应用，减少了新系统的开发维护费用。截止目前，威海建设集团在项目管理系统上的软硬件投入合计共285万元左右。这在施工企业的综合生产管理平台建设中属于较低的投入。
项目管理系统与OA系统和刷卡机系统的集成
项目管理系统与财务系统的数据集成比对，其中实际成本为项目管理系统数据，NC+U8数据为财务系统数据
项目管理系统与搅拌机管理系统的集成工作流程，数据实现了项目管理系统—搅拌机生产系统—项目管理系统的集成流转
3.1.2 优化流程、提高效率，项目管理系统得到了广泛的应用
目前CEMIS系统上共有在建土建工程212个，在建专业工程148个，集团施工范围内的所有在建工程均已上线。系统上有土建竣工工程369个，专业竣工工程451个，这些工程的过程管理数据均得到完好保存。报价和成本测算系统目前有企业多年积累的651个土建竣工工程的工程成本和结算数据。这些数据为新工程的报价和成本测算提供了经验依据。威海建设招采网已经对外发布14823条公开招标和邀请招标的招标公告。
在信息化建设中，我们共梳理105个工作流程合计305个子工作流程，使工作流的概念深入人心。
系统成熟应用后，每个单据审批流程处理完成平均时间由最初的年的一百多个小时下降到20个小时左右，效率提升将近5倍。
图：威海建设集团项目管理系统应用状况
审批效率统计图
3.1.3 组织融合+管理融合，实现了综合生产管理平台与实际业务高度融合
组织融合：威建集团与大多数企业不太一样的是没有设立专门的信息中心。而是根据企业自身特点将信息中心的职责一分为三，软件开发部分实行外包;系统管理和运维部分并入集团经济管控中心;系统日常使用和优化方案提出部分由各业务部室组成的信息化工作小组负责。负责信息化的人首先是负责业务的人，这样的组织设定保证了信息化与业务不脱离。
管理融合：综合生产管理平台上的审批即代表领导最终意见。审批通过的合同即可直接导出打印盖章。审批通过的支付可以导出报表到内行支付系统打印支票。这样避免了线上审批一遍，线下另行审批的两层皮现象。同时因为线上审批的权限很高，也促使各个岗位在线上单据填写和审批过程中认真对待，不敢应付。
3.1.4 成本显性，建立了完善的成本风险管理体系
威建集团成本管理体系包括前期成本策划，成本自动汇总、成本三算对比、成本分析预警、成本风险远程实时监控和成本数据分析入库。
图：威海建设集团成本风险管理体系
工程的前期成本策划即目标成本，要到二级或三级成本科目
工程成本数据实时汇总并进行三算对比
工程商务经理每月要对工程截止目前的成本风险状况进行分析，分析要以成本数据为依托
经济管控中心对集团全部工程成本现状实时监控
竣工工程成本数据汇总入库
威建集团成本管理信息化的三个发展阶段
3.1.5 制度刚性，促进管控措施落地
管控措施如何落地?系统内部逻辑的建立是一种比较好的解决办法。以事先计划措施的落地和以合同为核心的结算支付措施的落地为例：下面的截图可以看出入库受计划限制，而结算又受合同和入库的限制，支付受到合同和结算的限制。我们在以前反复强调而未很好做到的计划先行和有依据付款，通过信息化的手段得以实现。
材料需用计划受材料总计划的限制
入库数量收到需用计划的限制
结算数量受到入库数量的限制
支付受到结算和合同付款约定的限制
3.1.6 横向数据打通，为“管理孤岛”架桥
业务部门之间数据完全打通，同一数据来源，同一统计口径，大大减少部门之间扯皮打架，也补上了很多管理上漏洞;以材料从合同签订到支付的整个业务流程来说：
从上可以看出，管控中心、设备物资部、财务部和内部银行之间的数据完全的打通，互为依据，弥补了管理审批中的各自为政的漏洞。
3.1.7 数据挖掘，部门量化管理有了依据
量化管理一直是我们努力的方向，但是量化管理有着很难实现的前提就是数据容量。通过项目管理系统的数据挖掘功能，公司各业务部门通过大量数据统计分析，制定相应管理指标对本部门业务进行量化管理;
通过统计数据制定材料降低率考核的量化指标
3.1.8 资源共享，企业资源得到整合利用
企业资源包括人才、设备、业绩、供应商、客户、资金、无形资产等等。通过综合生产管理平台，我们整合挖掘了现有的、分散的资源，将资源充分的利用好。同时，在整合资源中，也找出资源缺乏短板之处，有目的的通过各种渠道获得欠缺的资源，满足企业发展所需。
采购管理平台及供应商管理平台的建设，形成了企业基础数据库，方便了项目管理人员在集团范围内选择质优价廉的供应商。
报价和成本测算系统的建设，积累了各已竣工工程的详细的成本及结算数据，成本数据逐步沉淀积累形成企业定额库，新项目可以各种参数分类动态查找类似项目，动态定额进行报价和编制预算，同时对项目经理信用评价，形成管理闭环。
员工信息的规范化整理建档、人力资源的规划，彻底搞清楚了企业目前有什么样的人，企业需要什么样的人，解决了长期以来公司人力资源管理无序化状况。人事管理业务规范了人员流动，薪酬体系的建立激励了人才发展，初步实现了人尽其才，物尽其用，极大的提高了工作效率。
固定资产的登记，摸清了固定资产家底，也保证了设备等的充分利用。
各种工法、发明创造、QC成果、管理知识点、标准规范、企业制度的收集、整理、分类，初步形成了企业知识库，满足了项目管理需要。
3.2 综合生产管理平台建设经验总结
(1)做有价值的综合生产管理平台
这里说的做有价值的综合生产管理平台其实有两层意思：
- 综合生产管理平台建设要根据自己公司的实际情况开展，以用的起来和有用为出发点和判断标准，而不是盲目追求系统配置上的高端。
- 综合生产管理平台是为管理服务的，而且必须是依托于管理，综合生产管理平台和管理是一体的，不能搞两层皮。
(2)由上到下推动，由下到上调研建设
系统的推动的是由上到下进行了，一定要有强有力的组织。系统的建设是由下到上调研的，这样建设的系统才能实用、接地气。
(3)持续推进不断完善
信息化建设很难或者说不可能做到一步到位。他是一个持续推进不断完善的过程。我们要建立系统持续改进的工作机制，在不断的深入应用的过程中持续优化和完善系统。并且随着企业管理制度的完善和新的管理要求的提出，我们也需要不断的建设新的功能模块。
(4)与软件服务商形成战略合作关系
为了系统的稳定完善，避免信息孤岛的出现。我们与清科锐华软件有限公司形成了良好的长期合作关系。一系列项目管理相关的系统均由他们给我们定制开发，不同系统的操作习惯相同，便于推广。不同系统之间的数据可以继承传递，提高了数据利用率，避免了信息孤岛现象。
(5)产品化实施模式只适应于局部信息化应用(比如财务软件、概预算软件、即时通信)，涉及到多部门协同应用必须要做定制化开发和个性化服务。
