量身定制、融合协同的项目管理平台助推企业管理升级
甘肃路桥建设集团有限公司
量身定制、融合协同的项目管理平台助推企业管理升级
一、 案例基本情况
案例名称：甘肃路桥建设集团综合业务管理系统
编写单位：甘肃路桥建设集团有限公司
二、 建设背景
甘肃路桥建设集团有限公司创建于1954年，是甘肃省首家拥有公路工程施工总承包特级资质，集投资、施工为一体的国有大型公路施工企业。公司连续多年稳居甘肃省交通建设市场第一，是全国建筑业先进企业，甘肃省交通建筑业龙头企业。 业务涉及桥隧施工、市政工程、机场场道、项目投资、房屋建筑、地产开发、科技研发、设计咨询、试验检测、交安绿化、公路养护、材料研发和销售等领域。随着企业业务规模的不断扩大，市场竞争的日益激烈，原来的粗放化管理方式已经不能满足企业快速发展需求，甘肃路桥迫切需要通过信息化的手段建立一体化管理平台，监督规章制度的落实，积累项目管理经验，完善企业精细化管理，最终提升企业经营管理水平、提高企业核心竞争力，实现“打造交通业内领先、全国一流公路施工企业”的愿景。
三、 建设目标
以现代企业管理理念为指导，以业务需求为驱动，建立健全信息资源汇集和共享机制，集成计算机、网络、数据库等技术建立公司、分公司、项目部物流、资金流、信息流高度集成的一体化管理平台，实现企业经营管理的全程管控与业务流程固化，提升生产经营过程协同效应、科学决策水平和公司化建设能力。
四、 建设规划
- 总体规划：一个平台，五个协同，四大系统，十五个子系统，智慧工地，BIM中心。
- 一个平台：网络及软硬件支撑平台，包含软硬件集成、软件平台技术架构搭建，软件采用模块化设计方法、集成不同业务领域和应用范围。
- 五个协同：办公业务协同、业务流程协同、资料归档协同、文档管理协同、网络内外衔接协同。
- 四大系统：项目远程调度、指挥系统，视频会议系统，无线办公系统，综合业务管理系统。
- 十五个子系统：办公管理子系统、人力资源管理子系统、财务管理子系统、全面预算管理子系统、物资集中采购子系统、网站集群子系统、招投标管理子系统、工程管理子系统、成本控制子系统、设备管理子系统、材料管理子系统、安全管理子系统、档案管理子系统、网络大学、劳务实名制管理子系统。
- 智慧工地：以重点项目为试点，建立、优化智慧工地平台，全面推广应用。
- BIM中心：依托大型重点项目，对主要结构物进行BIM建模。
图4-1综合业务管理系统整体架构
五、 信息化产品选型
甘肃路桥信息化建设依托甘肃省交通运输厅《公路施工企业信息管理系统研究》科研项目，边研究、边实施，确定了成熟软件本地化开发+企业自主开发的软件系统建设方式，具体如下表所示：
表5-1甘肃路桥建设集团信息化产品选型
六、 实施过程及应用系统内容
甘肃路桥综合业务管理系统中核心的综合项目管理系统(包括投招标、工程、成本、设备、材料、安全、档案管理等)由企业自主研发，本部分重点介绍企业自主研发的综合项目管理系统。
6.1综合项目管理系统开发建设历程
综合项目管理系统是基于公司对施工项目管理的实际业务流程设计研发，同时参考施工总承包特级资质信息化标准要求。从2008年开始，先后经历了3个版本的升级。2014年12月份，公司综合项目管理系统顺利通过了施工总承包特级资质企业信息化考评。成功“升特”后，为了使系统更好的服务于企业管理，公司启动了综合项目管理系统升级改造项目，对系统进行了全面的升级、改造，系统业务已覆盖施工项目全过程管理。根据公司管理制度的修订，2017年进一步优化升级了设备材料管理系统，2018年对工程管理系统功能进行了全面梳理、改造、细化，使得系统更加能满足企业管理的需求，
具体研发历程如下图所示：
图6.1-1综合项目管理系统自主研发历程
6.2综合项目管理系统内容
6.2.1投招标管理
招标管理是对分包和物资、设备采购的招标过程进行管理，包括分包商、分供商管理、招标项目、招标结果发布等内容。
投标管理是对经营投标过程中各项节点的管理，包含标前评估、资格预审(资格后审)、投标阶段、导入清单预算、上传中标文件、移交发布中标资料、其他标段中标信息、移交其他补充文件、退还保证金信贷及二级公司投标报备等功能。
6.2.2工程管理
图6.2.2-1工程管理业务流程
工程管理主要从以下三个方面对项目施工过程进行管理：
1、基础管控，包含施工前期的项目立项，施工过程中的劳务队管理及日常稿件、技术知识库，直至项目交、竣工及维护阶段的缺陷维修管理;
2、进度管控，包含施工过程的产值任务下达、工程年、月度计划、工程进度、施工计量及工程变更;
3、质量管控，包含项目人员、质量管控体系及施工过程中的质量检测数据、隐蔽工程验收视频、质量管理月报、质量整改通知及反馈，确保对施工质量的全方位管控。
6.2.3成本控制
成本控制子系统包括合约管理和成本管理。
图6.2.3-1合约管理业务流程
合约管理是项目管理的重要环节，影响着工程进度、成本、质量。合约管理分别对劳务合同、计件设备施工合同、材料采购合同、内、外部设备租赁合同和其他支出合同的草拟、上报、审批、签订、报备、执行、变更、结算、终止等过程进行管控。
在合约管理中建立与财务管理子系统的数据接口，电子结算单据审批通过后，系统自动将结算结果推送至财务管理子系统，由财务人员根据结算信息生成财务凭证。从而，减少财务人员工作量，提高数据传递的效率。
成本管理是企业项目管理系统的核心业务，是企业项目管理控制非常重要的管理要素，由于其涉及到项目管理的各个方面，综合性强，实施难度大，因此在系统建设过程中作为重点研究内容。
图6.2.3-2成本管理业务流程
成本管理系统主要的目标是：达到项目成本预算、成本控制、成本分析全过程的管理，实现项目目标成本的编制和项目各个时期工程量的计算，以及项目支出成本的动态监控。同时完成了项目投标成本、预算成本、实际成本的多算对比分析。在系统建设过程中建立成本管控标准规范、统一成本管控基础代码，规范成本控制流程，通过对数据的积累以及对系统的逐步完善，形成企业内部施工定额。
6.2.4设备管理
设备管理系统主要是围绕企业设备管理业务，搭建统一管理的平台，规范和完善设备台帐管理方式，实现机械设备统一调拨和跨项目管理，以及企业内部设备资产库管理功能。主要功能有：设备使用计划、外租设备使用申请，内部设备调配、设备进场、运转记录、油料消耗、定期检查、维护保养、使用评价以及设备退场、劳务队设备进场、退场管理等。
图6.2.4-1设备管理业务流程
6.2.5材料管理
材料消耗在项目成本中占有最大比重(60%-70%)，材料成本直接影响到项目的盈利状况，材料管理是项目成本管理中的重点环节。而材料管理的重点在清楚预算量、制定计划量、控制领用量、总结消耗量。
图6.2.5-1材料管理业务流程
材料管理子系统主要是对项目施工过程中材料使用的各个业务环节的管理，从前期的材料计划、询价、合同，到过程中的入库、验收、领用、出库，直至后期的盘库、核算、统计、分析。系统采用“量价分离”的管理思路，针对材料入库、领用等重点“量控”环节，系统限制超量合同量入库、超设计量领用;针对材料合同、材料验收等重点“价控”环节，通过审核、审批流程限制高价采购。
6.2.6安全管理
保证施工安全是施工企业在建筑施工中的首要任务。系统根据建筑施工企业的特点来实现施工企业对施工安全保证的管理，主要功能为安管员备案、三类人员持证备案、特种作业人员备案、安全计划、安全责任制、安全交底、安全培训、项目投入计划、项目投入年报、项目投入明细、安全检查、安全整改、隐患排查、事故月报、事故快报、安全专项施工方案管理、危险源辨别与风险评估等。
6.2.7档案管理
结合档案资料管理的有关规定，系统提供档案分类目录建立、各类文档资料录入、项目档案归档、档案查询、档案借阅等功能;
将档案分为文书档案、工程档案两大类管理，实现与OA子系统文书档案的自动同步。
6.2.8风险管理
系统中建立风险预警模型、风险预警指标及研判方法，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素对企业、项目的影响，主要包括成本控制预警、合同超结算预警、设备闲置预警、工程进度预警，材料风险控制预警等。
6.2.9企业知识库
企业知识库主要是对企业的规章制度、标准图集、工程规范、合同范本等进行管理，实现知识资产采集、知识资产传递及利用、知识资产创新、教育培训、效益分析和知识资产的保护等功能。
七、 建设成效
公司按照“总体规划、分步实施”的原则，完成了“数字路桥”一、二、三期及升级改造工程，建成了配套设施完备的中心机房及各业务系统，建成了 “数字路桥”四大系统、十五个子系统、1个主站点、12个子站点，构建起了信息发布、网络办公、综合项目管理、财务管理、人力资源管理等涵盖公司各类主要业务的信息化管控体系，实现了“办公业务协同、业务流程协同、资料归档协同、文档管理协同、网络内外衔接协同”，达到了“知”、“管”、“控”的动态过程管理，形成了具有甘肃路桥特色的信息化管理模式。 公司为兰州市两化融合示范企业;网站群系统和综合项目管理系统分别被中国建筑业协会评为“第六届全国建筑行业精品网站”“第二届全国建筑行业信息化特优案例”，综合项目管理系统分获9项软件著作权。
7.1一体化集成应用
公司采用自主开发、成熟软件本地化开发模式，建立综合业务管理系统，各业务系统间数据共享、互为制约、密集联动、高度集成，有效的减少了数据孤岛。综合业务管理系统各子系统与OA组织架构同步，以OA为一站式统一入口，消息提醒均可直达OA、企业微信用户，从消息提醒中可快速进入系统办理。
图7.1-1综合业务管理系统连接图
图7.1-2综合业务管理系统数据集成示意图
7.2应用情况
7.2.1投招标管理
设立了业主单位名录，对投标项目的各类信息进行统一管理，实现了项目报备、审批、编制、移交流程管理，中标资料线上、线下同步移交。二级单位投标项目可在网上进行审批报备。
图7.2.1-1投标项目管理
7.2.2工程管理
从工程进度、质量、劳务队、变更等方面，对工程项目从准备阶段到运营阶段整个建设周期进行管控，重点体现过程控制，提升了工程项目的科学管理水平，提高了工程质量、有效降低了管理成本。
图7.2.2-1工程计划进度对比分析
7.2.3成本控制
通过电子结算业务，达到了与财务管理、成本控制、设备材料管理、工程管理子系统的业务数据关联，运用劳、材、机的量价分离及合同的超结算预警管理，并通过三算对比，提高了对项目成本的过程管控能力，提升了成本管控水平。
图7.2.3-1合同风险预警
图7.2.3-2成本控制预警
7.2.4设备管理
实现了设备电子化管理、在线审批，业务关联，节点控制，提高了设备管理和使用效率。
图7.2.4-1设备管理卡片
7.2.5材料管理
实现了材料流程化管理和材料消耗预警分析，保证了对项目材料在计划采购，验收入库、领用出库的全过程管控。
图7.2.5-1材料入库管理
图7.2.5-2材料消耗监控
7.2.6安全管理
通过对安全监督管理过程的各种安全生产信息资源进行整合，形成上下互通、全面管理、动态监控、规范程序的安全生产管理，有利于安全监督管理重心下移、关口前置，保证了安全管理制度的有效实施，促进了安全管理的科学、规范、高效监管。
图7.2.6-1安全隐患整改情况
7.2.7档案管理
通过集成、共享办公管理子系统、工程管理子系统相关数据，实现文件、档案一体化管理，竣工文件、资料目录分类管理、多角度检索与查询等功能，规范了文书档案和工程档案的管理。
图7.2.7-1档案管理
7.2.8知识管理
综合项目管理系统安全管理子系统、工程管理子系统中均建立了分类知识库，同时在OA系统中建立了政策法规、规章制度、科技创新成果、工程管理知识、安全管理知识、信息化系统操作手册等知识库，各分公司也建立了自己的知识库，企业员工按不同权限进行各类文档的保存、共享和使用。知识库系统性的利用企业积累的信息资源、专家技能，提高了员工的技能素质。
图7.2.8-1企业知识库
7.2.9办公管理
实现了办公文件无纸化流转和公文收发智能化管理3A(Anytime、Anywhere、Anything)办公，企业微信与OA整合、手机App、待办事项提醒使得办公不再受时间和空间限制，可以随时随地处理工作，增强了领导对办公事务的监管能力。OA系统共有组织机构255个，系统用户4800名，工作日日均OA在线人数保持在800人以上;目前设计各类工作流程共1400个，发起工作流程实例共548588条，每月发起流程12000余条，单日流程发起量400余条，平均每分钟就发起3条流程，流程的设计和运用，极大提高了工作办理的效率。
图7.2.9-1办公管理系统
图7.2.9-2办公管理系统
7.2.10人力资源
图7.2.10-1人力资源管理
通过对企业组织机构、人事、合同、薪资、社保、培训、绩效、招聘等业务的电子化、流程化联动管理，达成数据全方位、深层次、多角度报表的快速查询、统计和分析，提高人力资源管理的工作效率，改进了现有的工作方式和方法，提升了人力资源管理的水平。
7.2.11财务管理
图7.2.11-1财务集中管理
图7.2.11-2财务集中管理
统一的核算体系、统一的会计科目体系、统一的账表格式，形成了全公司财务数据的集中式管理。统一固定资产信息，规范了固定资产管理，提高了资产使用效率;统一客商信息，达成了全公司供应商信息的集中管理;统一物资信息，规范物资管理，实现了单个或多个主体账簿以及跨帐套数据的高效汇总、统计功能，方便了公司数据的统计查询;形成了财务子系统(NC)与各业务子系统(DM、MM、CC、EM、TB)之间数据共享和业务上的一体化运用。建立和规范全公司报表汇总和合并体系，实现了各报表间数据的汇总和合并关系。
7.2.12全面预算
通过预算编制、审批、调整、执行、控制、分析等各个环节的在线办理和流程管理，提升了全面预算管理的效率和精度，减少了经营风险。
图7.2.12-1全面预算管理
7.2.13物资集中采购
集采平台自2016年9月上线运行以来，材料采购84次，采购金额56.01亿元，与市场调查价相比节省资金1.88亿元。集中采购将多项目同类材料合并统一进行采购，汇总分散的采购需求，发挥集中采购数量优势，减少采购次数，提升采购效率和谈判议价能力，降低采购成本和运输成本，形成集约化经营，规模化采购。实现了采购业务的公开化、透明化。通过采购业务的积累，逐步建立起材料采购大数据，并对历史采购价格、供应商供货数量等数据进行分析、总结，为管理决策提供了有效依据。
图7.2.13-1物资集中采购管理
7.2.14信息发布
2014年9月建立了以“甘肃路桥信息网”为主站，各子公司门户网站为子站的网站集群系统，实现了发布信息的统一管理、维护和共享，企业网站群系统已经成为企业信息快捷发布，对外形象展示的主窗口。截止2018年，主站共发布文章16678篇，栏目访问量500余万次。“甘肃路桥信息网”在“第六届全国建筑行业信息传媒工作竞赛”中被评为中国建筑业精品网站。
图7.2.14-1甘肃路桥信息网
7.2.15网络大学
网络大学2017年7月上线运行，课程涉及生产管理、人力资源、财务管理、文化教育、内部等5300余门，2018年电脑和手机端共有3520人登录平台进行学习，人均学习时长61.54小时。网络大学的运用，解决了以往传统培训模式所带来的困扰，拓宽了教育范畴，突破了学习时、空限制，形成了最大限度的信息资源共享，满足了职工的不同需求，缓解了工学矛盾，提高了培训效率。
图7.2.15-1网络大学
图7.2.15-2络大学
7.2.16劳务实名制管理
推行了“互联网+”劳务人员管理系统，目前该系统已对接启动35个项目，入库劳务队290支，劳动合同签订率达100%。在2018年劳动年检中，荣获兰州市劳动监察支队诚信等级“A级”评定。能够对工人实名登记、及时记录和掌握工人安全教育情况，实时统计现场劳务用工、监控人员流动，分析劳务工种配置、监管工资发放，为企业及项目部保障生产提供数据决策依据;为项目生产保障、安全管理、风险控制提供了应用支撑。
图7.2.16-1劳务实名制管理
7.2.17智慧工地
依托“互联网+”先进技术，实时采集施工现场人、机、料、法、环等关键业务数据和施工管理中质量、安全、进度三个核心要素数据，打通一线操作与远程监管的数据链条，形成“端+云+大数据”的业务体系和管理模式，建立起了“智慧工地”综合集成管理平台。
平台将劳务实名制管理，物资管理，设备管理，安全管理，质量管理，进度管理系统集成融合，通过“项目分级看板”进行数据展示，切实提高了项目生产效率、管理效率和决策能力。
图7.2.17-1智慧工地总览
图7.2.17-2智慧工地进度管理展示界面
7.2.18 BIM中心
探索“互联网+公路建设”发展新思路，在重点总承包项目建立BIM 技术团队，施工阶段全线运用BIM技术，以BIM模型为载体开发了项目管理系统，系统承接设计阶段的各项设计意图，添加施工阶段各类数据、资料，力求项目竣工时将挂接丰富属性的BIM模型数字化移交，BIM中心的建立为公司数字化运营维护奠定了基础。
图7.2.18-1全线BIM模型
7.2.19数据可视化分析平台
采用大数据相关技术，建立集团数据可视化分析平台，对集团级项目经营状况、人员结构、机械设备、外协单位、工程进度、工程收支、工程质量、施工安全等数据进行可视化展现、分析，使集团决策提供了数据支撑，提升了决策效率。
图7.2.19-1集团级数据可视化看板
图7.2.19-2项目级数据可视化看板
7.3应用效果
公司综合业务管理系统建立起数据共享、业务协同、应用集成的企业管理体系，在完成管理规范化、标准化、信息化的同时，达到了多维度的数据汇总、统计分析、风险预警的功能，为公司的各项决策提供了准确、全面的数据参考。
企业信息化建设实施以来，年产值从2009年前的不足10亿元到2018年突破120亿元，企业连续8年盈利，实现了产值的快速增长。企业管控能力大幅提升，业务流程全面优化，工作效率持续提高，核
心竞争力不断增强，信息化建设带来的综合效益十分显著，成为提升企业管理水平、经营绩效、核心竞争力的有效手段和强大推力。
八、 建设经验
8.1领导重视对企业信息化建设起着至关重要的作用
各个企业信息化的建设，与各级领导，特别是一把手的重视密切相关，在此不做赘述。
8.2统一思想、提高认识，为信息化推广创造良好环境
公司通过会议部署、文件要求、培训、网站宣传、现场解答等多种方式提高员工对信息化重要性的认识水平。员工对信息化系统的应用也完成了“不想用->要我用->我要用”的思想转变，为信息化建设创造了良好的发展环境。
8.3组织保障、制度约束、资金支持是信息化建设的有力保障
在信息化建设过程中，成立了由公司领导担任项目办主任的项目管理办公室，并成立了信息管理中心，专门负责信息化工作规划和信息系统建设工作。初步形成了信息化建设前期有人组织、信息化建设过程有人监督、信息化系统建成后有人维护的格局，形成了投资、建设、运维的良性循环机制。公司信息化建设每年均有独立的预算进行资金保障。信息管理中心制定了《甘肃路桥建设集团有限公司信息化管理制度》、各业务相关部门也针对财务管理、人力资源管理、成本控制、工程管理、设备材料管理、安全管理、投招标管理等各子系统制定了运行管理制度和实施细则。组织保障、制度约束、资金支持为企业信息化的建设提供了有力的保障。
8.4业务部门积极参与、有效沟通是系统功能适用的前提
“综合项目管理系统”开发过程中，软件开发项目部和工程、安全、设材、财务、安全、经营等各部门共同参与各子系统的流程梳理、业务整合、编程开发、测试完善，在长期的信息化系统建设、完善过程中公司各业务部门积累了宝贵的信息化系统建设经验，有效的弥补了施工企业信息化建设过程中常出现的懂IT的不懂工程、懂工程的不懂软件而造成的沟通不畅、软件和业务两张皮的现象。业务部门积极参与、有效沟通，为系统的功能适用性提供了前提保证。
8.5重视培训，不断提高员工应用水平
公司信息化各子系统建成后先在小范围测试，成熟后全面推广应用，在全面推广应用时，重视员工的培训工作，每个子系统运行上线时均组织大范围的集中培训。每年冬训期间，公司及各子公司均组织集中讲解、现场实操等多种形式的信息化系统应用培训。信息管理中心、各业务部门、软件开发项目部也通过远程演示、电话讲解、编制系统操作手册等方式，加大各个子系统日常的使用指导。通过形式多样的培训及普及工作，各级员工的信息化素质不断提高、信息化系统应用水平进一步增强。
九、 难点问题及解决思路
9.1难点问题
由于公司在各阶段管理模式的变化，引进或自建的信息系统开发技术和架构存在很大差异，导致这些信息系统之间没有统一的接口。各个系统之间的访问、数据共享变的非常困难，各个信息系统逐渐形成了多个信息孤岛。
信息化建设没有统一技术标准和标规范，没有成熟的经验可借鉴，只能结合公司的管理需求，在现有的信息化知识框架中摸索前行，使得公司信息化建设走了很多弯路，造成资源浪费。
公司信息化管理系统建设从无到有，逐步在应用中改进和完善，但管理者对信息化的认知度不够，仅仅将其看作是一项技术，而忽视信息系统与管理理念、管理思想、管理思路的有机融合，致使信息系统应用效能降低，耗费了大量的人力、财力，而达不到预期的管控目的。
公司是从事交通行业建设的企业，信息化建设主要是为一线施工管理者服务。一线也正是公司信息化最薄弱的地方，信息化建设理念很难触及和全面覆盖，长期以来已形成一种习惯难改、利益勿侵工作模式，致使信息化管理改革的推行阻力重重。
9.2解决思路
按信息化发展总体方向和发展趋势，充分利用云计算技术，公司计划对现有信息系统进行重构，做到主要的业务系统架构统一自建、杜绝异构。选择在建筑行业具有代表性，应用成熟、运行稳定的云集成平台(Paas层)，以便统一公司的信息技术标准，建立一套完备的基础编码体系，梳理和规范各业务流程等。在此平台上公司自行组织设计、建设各业务系统，形成自主可控、按需定制的Saas层，以消除系统互访困难、数据孤岛、数据无法穿透等问题。
现阶段信息化发展日新月异，我公司信息化建设也要跟上发展的步伐，在立足公司建设实际前提下，走出去，多看看、多交流、多学习。借鉴行业内、外及国外同行信息化建设的先进经验和成果，开阔视野、拓宽思路，努力推进公司信息化建设不断取得新进展、新成就，早日实现企业宏伟愿景。
