建设共享中心，助推企业管理升级
中铁十八局集团有限公司
中铁十八局集团财务共享服务中心成立于2014年，在中国铁建的统一统筹规划下，以统一业务标准，提高工作效率，提升企业管理为服务宗旨，将“共享资源，创造价值无限；服务企业，铸就精品永恒”为建设理念，运营服务能力和精益财务管理能力不断提升，成为助力企业管理升级的重要力量。
一、财务共享服务中心成立背景
企业信息化的发展通常是以财务信息化为先导，信息化手段的升级逐步推进财务管理模式的不断变革，从卢卡•帕乔利的《数学大全》诞生真正意义的现代会计开始，财务会计经历了手工记账、财务电算化单机版、网络版、财务共享服务中心四个阶段，可以说，会计是受信息化变更影响最大的职业之一。上世纪八十年代初，美国的福特公司在全球率先实施了共享服务模式，随着互联网技术的飞速发展，全球经济一体化、各国监管政策的趋同，越来越多的中国企业开始聚焦财务共享服务给企业带来的各项管理效能，规划或者实施财务共享建设。
（一）成立共享中心的内部需求
随着企业规模扩张，建筑行业建设周期长、管理跨度大、占用资金多、准入门槛低、盈利空间小等问题更加突出，如何通过集约化的管理，降低运作成本，提高运行效率，实现价值最大化，成为企业发展过程中亟需解决的问题。目前建筑企业管理存在的问题主要有以下几个方面：一是机构层级多，管理跨度大，集团下属多个专业子公司及局指、区域指，子公司下设管理部、项目部，职能机构重复交叉，管理链条长，政令传递和执行不畅；二是上千个项目遍布各地，管理广度较大，管理力量摊薄；三是企业统一管控难度大，制度执行情况无法保证，内控弱化，整体战略的贯彻执行存在偏差；四是项目普遍拥有人、财、物权，权限集中，总部很难实现资源有效配置，实现协同效应；五是管理信息传递效率低下，无法为企业管理决策提供有用的信息支撑。上述因素制约了建筑施工企业建立现代企业制度的步伐。
（二）建筑行业成立共享中心的外部环境
首先，科学管理的应用和现代化信息技术尤其是互联网的快速发展，为我们建设财务共享服务中心提供了技术上的支撑和可能；其次，国家政策的支持，财政部《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》文件中，明确提出鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术支持优势，建立财务共享服务中心；第三，目前社会已进入大数据时代，建设集成企业大数据分析所需的数据资源信息平台载体的迫切需要，也催生了共享中心的建立需求。
二、财务共享服务中心建设历程
（一）建设思路
1.建设思路
依托信息技术，以财务业务处理为基础，以优化组织结构、规范工作流程、提升管理效率、降低运营成本和创造服务价值为目的，将集团内部不同地域、不同法人、同一时间范围内的经济业务统一审核、集中核算、集中反映和分析，着力打造一个为经营决策提供规范、准确、真实、有效信息的管理平台，以提升财务功能、强化财务内控、推进财务转型。
2.整体建设历程
中国铁建从2013年起启动财务共享服务中心试点工作，在“顶层设计、统一规划；试点先行、分步实施；逐步完善、集团推广”的原则基础上，十八局财务共享服务中心作为首批上线单位之一，建设过程历经试点运行、筹建准备、培训上线、正式运营、持续发展五个阶段。2013年10月在率先四公司进行试点运行；2014年1月组建集团财务共享服务中心建设筹备组，进行集团总体制度梳理、流程再造、业务规范编订、人员招聘等筹建准备工作；2014年7月底在全集团内开展培训与上线工作，历时三个月，举办了十期共千人的系统及业务培训，十月中旬完成全集团境内单位的上线工作；2014年11月8日在天津市滨海新区正式挂牌运营，目前处于稳步推进的持续发展阶段。
3.共享系统搭建情况
在财务系统大统一、财务数据大集中和会计标准大统一的原则下，中国铁建共享平台在股份层面统一部署实施，建立了基于中国电信云平台的中国铁建财务数据中心，开发了国内第一个云技术化的财务信息系统，成为国内第一个使用国产数据库的财务软件。共享平台主要包括核算系统、报表系统、报账系统、影像系统、成本系统、税务系统、资金系统、预算管理、决策支持等9大子系统。
十八局共享系统的搭建按照分模块逐步上线的方式，2014年1月份进行久其核算系统的切换；7月起开始部署报账系统的搭建配置，历经三个月完成全集团境内单位上线，实现业务处理模式由线下转移至线上；2015年11月底，实现全集团资金计划模块上线，将资金预算管理纳入系统；2016年4月，以建筑行业营改增为契机，税务管控系统全集团上线，实现增值税的全流程管理；同时在部分项目推进成本管理模块试点，实现经济业务全覆盖，解决施工企业成本过程管理难度大问题。截至目前，已完成核算系统、报表系统、报账系统、影像系统、税务系统的建设，成本系统、预算管理系统正在建设及完善中，资金系统、决策支持系统尚在筹备建设。
（二）运营情况
十八局财务共享服务中心目前共有员工92人，设置七科一室，分别是费用报销科、收入成本科、总账报表科、税务核算科、复核分析科、资金结算科、运营管理科及综合办公室，集中核算全集团1210个账套，整体上线率98.29%（未上线项目主要原因是项目地处偏远，网络情况无法满足上线要求），集中管控银行账户1195个，管控率100%，日均单据处理量3500笔。
十八局财务共享服务中心为保证工作秩序，强化制度建设，逐步建立了涵盖了时效管理制度、咨询服务制度、质量管理制度、运营维护制度、优化改进制度等运营管理制度；建立了考勤作息管理、薪酬及绩效考核、学习培训制度的财务共享服务中心管理制度；并以业务处理规范、质量服务规范建设为根基，制定并落实入账规则表、沟通规范等标准化文档，建立促进业务质量提升的沟通、反馈、业务高峰预警、业务研讨等机制，多途径保证财务共享服务中心服务质量及运营效果。
三、财务共享服务中心建设特点
（一）以网络报账平台作为建设突破
共享中心建设突破了传统观念的束缚，从自身业务特点出发，以网络报账平台的建设为突破口，建成了中国建筑行业第一家财务共享服务中心，达到了较好的集中管控效果，在国内外成功经验的基础上逐步探索，最终做出一条符合企业特色的财务共享服务中心发展之路。
（二）以信息影像化的办法集成项目
共享平台引入影像系统，将相关经济业务信息转化为影像资料，财务共享服务中心及各管理层级可实时调阅相关资料，实现将分布在全国各地的项目集合在同一平台，实现业务信息从总账、明细账、凭证、业务单据、业务附件影像的穿透式查询提取。
（三）以分模块上线的方式搭建系统
共享系统的搭建按照分模块逐步上线的方式，各管理模块逐步实施，并结合企业实际，在相关模块的上线过程中，逐步将各层级管理理念嵌入系统，在保证管理目标切实落地基础上，系统搭建稳扎稳打推进。
（四）以业务领域延伸实现成本管控
共享中心在实现经费报销类业务的基础上，逐渐向全业务领域延伸，将预算管理、成本管理、资金管理、税务管理、债权债务管理、绩效分析等管理纳入共享中心的业务范围，形成全业务管理链条的闭合，成为共享中心提升功能、发挥作用的关键。
四、财务共享服务中心应用效果
财务共享服务中心成立以后，逐步完善组织体系、管理体系和业务体系，实现服务型财务向管理型财务、核算型财务向价值创造型财务转型升级，提升自身价值创造能力及精益财务管理能力，突出财务治理效能，为解决企业管理难题提供的有效平台。
（一）统一会计制度，提高信息质量
通过财务共享服务中心的建设，统一了全股份的科目体系，编写了集团统一的作业指导书，在集团范围内推行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化、统一化奠定了基础。各下属单位在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，解决了因政策理解有偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，会计核算质量得到了明显的提升。
（二）强化资金管理，提升使用效率
通过财务共享服务中心的建设，杜绝了不合规款项和手续不完备事项的支付，规避了审计风险和法律风险；将所有银行账户的控制权上收到法人总部，实现资金收支职能整体上移；强化资金计划管控力度，实现对资金流向的动态监控；完成资金管理的流程再造，将资金管理统一上移至公司机关，实现资金统收统支管理，提升了资金调剂的能力和使用效率，有效解决了建筑行业分散经营模式下的银行账户分散、资金集中难、资金利用效能不高难题等问题，期末货币资金存量环比、同比皆有大幅增加。
（三）创新内控制度，固化业务流程
通过财务共享服务中心的建设，业务审批方式由以前的线下“面对面”，转为线上的“背靠背”，将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一平台上，各级管理者全部在线审批，在局集团、工程公司、财务共享服务中心和项目部四个主体之间形成“四道防线”的财务内控机制，形成包含系统管控节点配置、财务共享服务中心人工审核、管理流程线上固化的管理链条，解决了因项目分散带来的管理难度大，制度执行不到位，内控弱化问题，实现将复杂的事情简单化、简单的事情标准化，标准的事情流程化，流程的事情信息化的目标。
（四）创新监督手段，提高监督能力
通过财务共享服务中心的建设，解决了会计监督必须现场实施的问题，形成了互联网环境下新的会计监督方式，监督职能由以往主要依靠报资料、现场检查实现，逐步转向通过财务共享服务中心控制流程实现事中监督，通过影像系统实现会计资料的远程检查，节省资源、提高效率；通过流程化管理、标准化运作、IT系统固化内控关键点等做法实时控制资金支付等风险，适时监督企业各项财务风险。
（五）定期通报反馈，释放管理效能
财务共享服务中心建立了反馈运营基础情况、存在问题的通报制度及发布业务规范的联动机制，针对审核中发现的企业问题，财务共享服务中心定期进行整理通报，形成专题报告进行反馈，指出存在的审计、税控风险并提出建议，加速释放信息系统的管理效能，将财务共享服务中心建设成为全集团经济业务信息的汇集中心，共享服务逐步向管理预警、财务分析、决策支持等方面延伸。
（六）建设税控系统，规范税务管理
在税务管控方面，通过增加税控模块设置相关管控节点及隔离策略，将增值税发票管理流程固化入业务处理流程中，由系统对价税分离、发票获取的及时性等进行管控，为实现对增值税涉税业务的全过程管理、远程管理和网络化管理奠定基础，促进了国家税制改革在企业的落地，也有效防止了发票作假、发票错误、发票丢失、发票过期未抵扣等问题的发生，实现了“营改增”的平稳过渡。
五、财务共享服务中心建设经验
（一）领导支持是财务共享服务中心建设顺利推进的必要因素
财务共享服务中心的建立是企业管理模式的一次革命性变革，是对以往粗放式企业管理模式的极大变动，企业全员的业务处理方式都会发生变化。初期会存在业务处理时间延长，工作量加大，管理严格等问题，各级领导的重视及支持是财务共享服务中心建设顺利推进的重要因素，否则财务共享服务中心建设容易流于形式，无法达到建设目标。
（二）做好职能定位是财务共享服务中心建设的首要前提
随着财务共享服务中心的发展与中国国情的逐步融合，财务共享服务中心的定位可分为三类，即以降低成本、提高业务处理效率为首要目标，以费用报销为主要服务内容的以服务职能为主的财务共享服务中心；以落实内部管控，提升企业管理为首要目标的以管控职能为主的财务共享服务中心；以及服务、管控职能并重的财务共享服务中心，选择何种定位是建设财务共享服务中心的首要前提，关系到财务共享服务中心的建设方向。
（三）做好顶层设计是财务共享服务中心健康建设的重要保障
为实现全局统一信息服务，部门间流程通畅，信息资源高效利用，避免数据孤岛、应用孤岛，解决数据资源不能共享，用户权限混乱，应用系统重复建设，硬件建设重复投资等问题，企业就必须从顶层设计上进行考虑，统筹协调，整合资源，实现数据的标准化和规范化，实现企业整体信息化健康发展。
（四）前期筹备充分是财务共享服务中心顺利推进的关键因素
十八局财务共享服务中心在近一年的筹备期间内，先后完成了管理制度梳理、经费标准统一、业务指导书编制、流程再造、财务共享服务中心各项制度建立、财务负责人座谈等工作，筹备工作不留死角，为财务共享服务中心建设推广奠定了坚实的基础。
（五）标准化是财务共享服务中心建设的生命线，是财务共享服务中心健康发展的根本
财务共享服务中心以业务处理规范、质量服务规范建设为根基，业务指导书是财务共享服务中心职能实现的基础，财务共享服务中心建设要高度重视业务指导书的编写工作，加强会计基础工作规范化、标准化建设，全面提升会计信息质量。
（六）加强共享理念宣传是财务共享服务中心顺利实施的基础
如何快速完成各级单位及员工观念转换是财务共享服务中心推广的重点和难点，我们在企业各级平台上开设宣传专栏，在中华铁路网、铁道网、集团公司网站及微信公众平台、《中铁工人》等媒体上发布财务共享服务中心新闻报道，进一步扩大财务共享服务中心理念及业务知识等的宣传力度，提升财务共享服务中心的内外影响力。同时开展与各子公司开展各层级的共享业务交流会，宣传共享理念，解读业务规范，邀请各单位总会计师、财务部长来财务共享服务中心座谈，避免财务共享服务中心与实际现场业务脱离，加深内部理解沟通。
六、财务共享服务中心建设困惑
（一）企业管理制度无法及时调整问题
财务共享服务中心上线以后，为配合企业管理要求，在共享系统中进行了流程再造，系统与企业管理制度的关系应是制度决定系统，系统推动制度的完善。而目前系统管控与企业管理现状的矛盾仍比较突出，如线上线下审批流程重复，合同签订不规范，无法与系统进行对接等。
（二）财务共享服务中心的管控度界定问题
尽管加强管控作为财务共享服务中心的一项基本职能已经基本得到了共识，但管控到什么程度，尤其是跨部门的业务问题均面临着很大的不确定性，管控度不好把握；同时由于目前企业制度不完善，执行性不强或者企业管理现状问题，财务共享服务中心如何把握管控程度，还需在制定制度时予以明确。
（三）业务处理流程的确定问题
首先，企业经济业务处理在项目流程结束后，还要进入财务共享服务中心审核，业务流程链条延长，如果审批不及时将导致业务处理时间增加；其次，财务共享服务中心建立以后，为提升企业管控，审批流程增加上级单位审批，也会导致审批流程加长；第三，全员提单的实现，各种管理模块的上线等，需要大量信息数据的录入，导致各部门业务量增加。上述三种情况均会导致审批流程的延伸和工作量的增加，如何在内控管理加强的基础上，压缩管理链条，减轻业务人员系统操作的工作量，在经济业务处理实效性降低与强化管控的管理效益提升之间的矛盾中找到平衡点。
（四）与其他业务系统对接问题
目前部分业务部门都有自己的软件，有些功能交叉，利用率不高，造成软件重复建设，业务软件与共享系统的兼容或对接方式问题，还需要企业从顶层设计上进行考虑，从而解决以往信息化建设中存在的各自为政、信息系统散乱、系统重复建设、一数多源、数据失真等问题，实现企业信息系统互联互通、数据共享和应用分析的一体化服务，实现企业信息化建设紧紧围绕企业核心业务，突出重点需求。
（五）财务体系转型问题
财务共享服务中心的建立后，企业财务信息统一由财务共享服务中心处理，使大部分财务人员的工作重心可以由核算转向财务管理，转向为各个部门、各项业务提供财务支持，转向高价值的决策支持上来。但是财务人员如何实现转型，如何提升自身职业素质，以满足新管理模式的需要；由财务人员转型带来的财务组织机构、财务管理模式的变革如何进行也是需要下一步从顶层设计上进行总体规划，从而更好实现财务职能，满足企业战略的需要。
（六）财务共享服务中心作业质量和数量矛盾问题
财务共享服务中心的工作人员数量是按照全集团日平均业务数量配置的，如遇到报表期或春节前集中付款期，各单位集中提单情况，财务共享服务中心需要加班处理业务，如何在业务高峰期找到处理数量与质量的平衡点，如何引导业务人员均匀提单处理业务，需要找到解决办法。
七、财务共享服务中心下一步发展规划
财务共享服务中心的建设总体上来说呈三步走趋势，第一阶段是报账共享平台，该阶段以核算业务为主要工作，主要是解决财务服务标准化问题，从手工填写报账单发起流程；第二阶段是业财一体化共享平台，从业务系统发起流程，报账单自动生成，可追溯业务来源；第三阶段是大共享平台，从财务领域扩展到业务领域，实现业务共享模式，支撑企业大共享。目前我们正处在业财一体化共享平台的发展阶段，实现业财一体化是发展的核心内容，下一步的发展规划具体来说主要有以下几个方面。
（一）财务共享服务从财务领域向生产经营全程覆盖发展
财务共享服务将从财务领域逐渐拓展至生产经营的整个过程，将人力资源、商务、成本管理等纳入共享中心，实现从财务共享服务中心到共享中心的转变，以业务数据驱动财务数据，实现数据间实时提取推送、互联互通，实现业财融合，将共享平台打造成涵盖企业全经济业务数据的信息平台，从财务共享到企业共享。
（二）财务共享服务从财务数据中心向企业数据中心发展
共享中心的建设趋势，是在财务共享、业务共享、流程共享的基础上，逐步完善升级信息系统，实现业务发生、数据产生、财务处理的一体化，充分挖掘共享中心核心价值，实现从财务数据向企业数据中心发展，最终实现辅助决策，落实战略规划职能。
（三）财务共享服务从立足自身建设向业务外包方式发展
下一步可将共享服务中心作为独立的利润中心，设立专业化的服务组织，深入研究和管理客户，提供服务支持，设计贴合客户需求的服务项目，将传统的财务管理提升到在服务中管理，在服务中监督的高度。
（四）财务共享服务促进企业管理模式向精细化管理发展
通过共享平台功能的完善升级，企业数据中心的建立，最终将实现项目人财物等资源调配权限的上移，构建更加清晰及细化的管理分工，企业从总部层面建立全面资源购置调配体系，项目主要职责回归现场施工，强化分析预警提示，突出过程管控，实现强化决策执行、资金使用和成本控制，最终实现企业集约化、扁平化、精细化管理。
（五）财务共享服务促进财务组织机构及财务人员转型
随着信息化工具的不断进步，会计基础也发生革命性变革，财务的智能化、移动化、电子票据等电子凭证的出现，未来大量的会计基础工作都将被计算机替代，这将对财务人员职业生涯产生巨大冲击，财务组织机构及财务人员转型已呈必然趋势，而财务组织机构的转型也必然推动建筑企业整体架构的变革。
十八局集团财务共享服务中心的建设过程是落实企业管理理念，调整管理模式的过程，在不断的调整和完善中，形成了适合企业实际、具有自身特色的共享中心建设模式。我们将加强信息数据的分析整理、预警提示和决策反馈水平，最终实现财务共享服务中心辅助决策，落实战略规划职能，实现企业资本管理、资源配置、价值管理、决策支持、风险防控等管理能力加强，为实现企业战略目标提供保障，提升企业整体价值。
