“营改增”形势下管理转型的南通二建实践

江苏南通二建集团有限公司

一、企业情况简介

南通二建发端于上世纪50年代，发展于改革开放初期，在“援疆援庆””中锻炼了队伍、打响了品牌。在发展过程中，南通二建历经分合更迭，1985年正式命名成立南通市第二建筑安装工程公司；1998年改制组建省级建筑集团，同时，被确立为58家“建设部试点企业集团”之一； 2005年，集团经第二次彻底改制，快速发展成集施工、投资于一体，跨行业、跨地区、多元化经营的大型建筑企业集团。多年来，南通二建依靠不断改革创新，使得企业综合实力在持续转型升级中，保持省内发展领先、延续行业竞争优势。目前，南通二建已捧得包括“鲁班奖”、“国优奖”、“詹天佑奖”在内的国家级工程质量奖42项，集团“项目公司化”管理模式唱响全国，同时还获得中国驰名商标称号，集团品牌价值日益彰显。面向未来，南通二建将牢记“建美好、筑永恒”的企业使命，坚守“追求卓越、创造价值”的核心理念，继续围绕“做精做优、做强做长”目标，致力创新转型发展、探索产融结合之路，扩大战略合作领域，加快国际化步伐，努力把集团建设成为综合实力雄厚、经济运行高效、品牌文化领先，一流的建筑产业综合服务提供商，续写“百年老店”新的辉煌篇章。

二、  “营改增”背景下，企业管理转型的路径

（一）“营改增”带来的挑战

“营改增”的全面实施对建筑施工企业的税务管理工作产生显著的积极影响。首先，对推进企业规范管理效果明显，纳税程序清晰、纳税手续规范、纳税办法简洁让纳税人感觉工作的误区少了，工作效率高了，遗留问题没了，企业领导也放心了。其次，基层纳税人的纳税遵从度空前提高，税务主管部门宣传政策到位，我公司又不断强调增值税的严肃性教育，对纳税工作的红线和底线都明确了，所以各级纳税单位能自觉执行新税制。最近，工程项目开票增值税从11%调减到10%也减轻了负担。

但是，在新的税收管理形势下，我们施工企业也遇到很多挑战和困难，主要是以下方面：

（1）整体税负有所上升。

初步统计和原来营业税相比整体增加约0.2%-0.3%，如果简易项目和一般管理项目分开分析，简易项目3%，一般项目3.3%以上。从事建筑行业的都清楚施工企业可抵扣税票比例偏低，难于达到减税目的。

（2）开票时点被动。

从时点看，有的项目税负达9%，有的项目为0%。假如对项目独立分析，项目如果付款开票迟于施工进度，则税负低；按进度同步付款，税负略高于3%；如果提前付款开票，税负明显提高的；如果项目决算后开票还是提高的。

对提前收款开票情况对施工企业就很矛盾，预收款时建设方往往要开票，这时没有进项税抵扣，势必税负高。遇到开发商为提前进入销售阶段，往往还是要开票早些。

（3）项目地政府干预太多。

许多项目地政府误解了增值税，以为项目所在地预缴了2%后，其他9%给机构所在地得了好处。于是找文件要求在项目地设立分公司，导致无法以企业为单位核算增值税业务，这严重影响了企业的管理秩序，阻碍了企业信息化、精细化管理和集中管控风险的工作。我们曾经大力呼吁有关部门给予协调，但收效甚微。希望税务文件不给这种干预行为留口子。

（4）减税配套政策较少。

施工企业的地材、劳务费、贷款利息等均不能抵扣增值税，没法全面增值税核算。虽然通过有关税务文件规定可以就地材开票，但由于地材的区域内选择余地小，取票比例还是较低的。劳务费、贷款利息在成本中占比较大，也影响了税负。希望多些减税政策。

（5）民营企业很被动。

民营企业的发展依靠自己薄弱的力量在求规范和求生存的路上挣扎，表现在融资难，融资成本高，授信难，评级低，所以大体量项目不敢放手竞争，发展高度难于提升。

（二） “营改增”的应对之道

（1）创新采购模式，实现降本增效。

为了应对“营改增”带来的挑战，一方面，二建借助参股成立的江苏足财贸易公司，直接在已经形成战略合作关系的实力生产商或筛选建立的优质供应商库，获取优质低价的材料供应。另一方面，二建依托与南通五家优势建筑企业一起创立的筑材网，利用新金融、信息化平台整合供应链、金融、物流、信用大数据体系，打通产业链上下游，形成全产业链集群闭环服务平台——建筑集采2.0平台型模式，打造建筑行业采购的互联网新兴业态，进一步探索建筑材料采购组织的现代科学途径。足财贸易平台的应用和筑材网采购效率的提升，为集团部分材料集中管采购和集中支付创造了更为有利的条件，同时助推管理模式的适应性变革，使得经营风险显著降低。

（1.1）集中采购的优越性。在操作层面上，筑材网和足财贸易为二建提供了海量优质供应商和有效的筛选参考机制。具体体现在：项目部通过筑材网的使用获得有利的采购价格和海量的供应商进行选择。传统采购方式下，企业合作的供应商一般局限于合作过的老客户，选择范围有限，价格竞争不够激烈，采购商较难获得合理的低价。使用筑材网后，招标员一键发布招标，全国各地的供应商投标报价，轻松省力，方便快捷。同时筑材网可以按照采购商的要求来推荐全国优秀供应商参加投标。双管齐下以后，二建可以将多家供应商报价进行比较，既能处于价格谈判优势地位，又可以备有多家供应商候选。而供应商互相之间竞争激烈，为了获得生意机会，会提供最合理的低价和最优质的服务。足财贸易通过建筑企业联盟采购渠道商，以联盟采购的形式，与生产企业签订战略协议，获得出厂价。在多场招标中，足财贸易都为二建提供了优质的选择。

（1.2）集中支付的效率性。二建在2017年已经开始进行集中支付的探索和实践了，在战略层面上，目前通过筑材网的线上平台实现业务数据和财务数据的双向流通，集中采购的数据与集中支付实现数据对接，为业财税的全面一体化做准备。因为在筑材网，从标书发布、议标、竞价及定标、签订合同、验付交款到评价环节均能形成完整交易链条，因此业务流与财务流能够实现一体化

（1.3）管控模式的匹配性。二建的施工项目分散在全国各地，材料采购的地域也相应分散，材料管理部门众多，集团总部和各个事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠。发票管理归集到集团总部财务部门，但是每笔采购业务都要开具增值税发票，且数量巨大，并且按现行制度规定，进项税额要在180天内认证完毕，这将导致集团总部财务部门的发票收集、审核、整理等工作难度大、时间长。因此，为在管理上积极适应营改增形势下对企业提出的集约化经营需求，二建适时改变管控方式，由原先的总部和事业部垂直管理模式转变为矩阵管理模式。二建建立的新矩阵结构：一条线是以分包老板为单位的事业部，另一条线则是按照地域划分的区域公司，顶层结构是集团总公司，从而形成矩阵式框架。这样，事业部对其管理的项目有管理权和采购决策权，区域公司针对地域内的项目在合同审批和付款审批上有审核权。区域公司和事业部全部直属于集团总部进行管理。通过这样的方式既让事业部实现高效运转，又在关键节点上实现有效监控。

（2）加强税务政策宣贯，规范纳税行为

大力提倡依法纳税，督促项目部涉税人员照章办税，不得因投机取巧受到处罚而得不偿失。对供应商的税票规范方面提出零差错标准，往往出现供应商纳税行为问题导致我方损失，我们在供应合同上即做好约定相关违约责任，争取抵消相关风险。

（3）重视对劳务费的税务管理

劳务费占成本比例较高，我们与劳务公司约定开具增值税专票，一定程度充实了进项税，降低税负。

（4）多多争取政策支持

虽然我们企业的力量有限，我们希望有关部门在严肃执法的同时倾听基层纳税人的声音，及时完整输送政策信息，使企业提高纳税的规范化、便捷度、自觉性，不因不懂而出问题，减少纳税工作的后顾之忧。

三、      推进“筑材网”采购的二建实践

（一）暂时遇到的困难

尽管筑材网有利于企业短期目标和长期目标的实现，在推进过程中还是遇到了很多的困难。主要的困难集中表现在采购系统打破了既有格局，破坏了部分成员的利益结构；集团公司的学习成本高和集团层面的组织学习难两个方面。因此，在推进过程中，二建也不断地调整方式方法来顺利推进筑材网的全面使用。

（二）方法上采用“由简单到复杂”

在筑材网的初步推广阶段，集团采取简单帐号设置的方式来进行全公司的学习和推广。初步的架构为三级垂直架构，最上层是南通二建的集团总部，第二层是各区域公司，第三层则是前端的采购单元。集团总公司担任总巡视的功能，各区域公司行使分巡视的职能。采购员账号由各项目部采购负责人使用，负责提交编辑、发起询价、招标文件，推荐入围、中标供应商，编辑合同，签署经审批的合同。集团公司和区域公司领导可以通过总、分巡视账号，查阅合同签署情况以及合同具体内容。

图：原先的架构模式

在第二阶段，集团进一步细化帐号系统的设置，并且联合足财贸易，双向把控采购行为。在合同的审核和付款的审核上采取矩阵化的管理模式，多方面监督采购行为。在该模式下，区域公司仅在采购合同和付款审批上享有决策权，一方面分解了区域公司的工作内容提升了审批效率，另一方面区域公司协助集团在关键节点的把控上增强了监督。同时，在足财贸易参与投标的项目中，集团充分关注足财贸易的报价，从而保障了采购选择的最优性。

                                                             图一：权利矩阵

图二：招标决策流程

图三：定标决策流程

图四：合同决策流程

图五：验收流程

图六：支付流程

（三）筑材网的使用效果和交易数据

从执行效果上看，筑材网乘以足财贸易的策略为二建带来了明显的成本降低。以无锡公司为例，二建无锡公司直营单位于2017年11月15日发布标书采购镀锌钢管，项目名称为浙江宝湾物流园，其预估价达300万元。江苏足财贸易公司以270万报价且中标。该直营单位之所以选择足财贸易供货，正是因为足财贸易向工地提供的是出厂价的产品，质量有保障，价格远低于市场价。

二建在入驻筑材网以来，截止2018年5月，二建在筑材网上共建立子账号近800个（包含超管），共发布招标近600个，签署合同333个，共计合同金额近30亿元。

（四）筑材网对二建集团层面发挥的作用

（1）提高了信息化管理水平。通过基层事业部的日常使用，便捷地提高企业的信息化水平，集中采购和集中支付的双向数据流通，为业财税一体化扫清了障碍。

（2）促进了管理模式的优化。筑材网协助企业完成了由事业部属性的集团公司向矩阵式管理企业转变。通过使用筑材网，二建各事业部共同使用一个采购平台，使各事业部的管理水平共同提高，管理流程标准化。集团通过平台中的控制节点有效地把控风险并保持基层事业部的决策效率。

（3）强化了管控效力的提升。二建集团是为基层事业部提供管理和服务的平台型公司，通过优质社会平台的引入，一方面协助基层事业部提高其管理水平；一方面增加集团供应商的竞争性，降低采购成本。筑材网成为事业部的高效采购工具，起到了防范风险、降本增效的作用，增加了集团对事业部的服务成果。

（4）发挥了平台资源的作用。依托筑材网对接的多家大型银行，通过在筑材网上签订的采购合同，二建总部可以根据基层事业部的申请，两天内完成货款的支付工作。这样的举措使集团事业部获得更高效便捷的金融服务，与此同时也对基层事业部贷款资金挪用的问题进行强有力的监控。

筑材网的平台效应帮助二建拓宽了供应商的选择范围。因为多家特级企业入驻使用筑材网，吸引了上万家的供应商在筑材网上投标报价。明显的改变是，二建事业部发出的标书获得更低廉的供应商价格，给基层事业部提供更多的选择余地。

另外，筑材网的全资子公司足财贸易帮助股东企业和生产商签订战略协议，用出厂价参与投标报价，向事业部提供优质低价的建材，从而降低采购成本，事业部成本降低了，集团公司获得更健康可持续的发展。

（五）筑材网对二建事业部层面发挥的作用

除了协助集团层面实现业财税一体化以外，筑材网对二建的事业部的采购行为升级发挥了巨大的作用。

（1）帮助各事业部有效管控分散的项目：通过筑材网的手机APP移动审批，事业部的领导可以通过手机实时了解基层项目部的采购决策，可以有效地防止基层采购员的徇私舞弊行为；

（2）强化了跨事业部联营项目的沟通：针对多个事业部共同经营的项目，该项目的采购行为可以通过筑材网向多个事业部负责人进行展示，做到阳光操作，从而减少管理矛盾；

（3）强化了项目部采购资金管控的能力：事业部的财务可以通过筑材网实时了解各项目部的采购合同签订情况，根据合同和送货计划安排资金计划，提高了财务管理水平，降低了运营风险；

（4）帮助事业部可以高效地取得贷款资金，用于材料的支付：事业部财务可以根据筑材网上签订的采购合同，在资金短缺的情况下，向集团财务中心申请贷款。集团财务中心在该事业部额度范围内，两天内就可以通过银行将贷款发放给供应商，有效地保证的生产的顺利进行；

（5）协助事业部获得各项目部采购价格的抓手：一般情况下，区域分公司不会亲自进行材料采购，因此对材料价格的行情无法准确地了解，因此也无法对基层项目部的采购决策做出准确的评判。但是在筑材网上招标，基层项目部无法进行围标。区域分公司可以根据供应商的投标情况进行判断。与此同时筑材网的全资子公司足财贸易帮助五家特级企业与生产商签订战略协议，以出厂价参加投标，给事业部评判基层采购决策提供了可靠的参考依据

为了企业的可持续发展，二建将进一步深度使用筑材网的社会化平台。目前短期目标聚焦在全面上线采购，促进采购规范的形成；中期目标侧重于联合采购降成本；对二建来说，远期目标则是实现反向定制，全面提升企业的效益。