财务共享中心业务拓展研究
中铁二十局集团有限公司
财务共享中心业务拓展研究
一、引言：财务共享中心业务拓展研究的背景及意义
近年来，中国铁建经营规模持续增长，产业链条不断延伸，组织机构日趋复杂，风险管控和管理难度不断加大，中国铁建从自身行业财务管理需要及企业自身特点出发，实施了建设财务共享的战略决策，以下属集团为单位大力推行财务共享服务中心建设，目前已完成建设18家共享中心之多。随着各集团公司共享中心的分步实施，对中国铁建系统的内部单位而言，是否可以做到全部单位均纳入统一的共享中心核算，能够在铁建系统内推行标准化管理，统一中国铁建的财务政策?遵循试点先行的原则，在现有已建成的共享中心中选取了中铁二十局集团共享中心，将部分铁建直管项目各业务单元纳入中铁二十局集团共享中心业务范围，由同质化业务到不同质业务逐步进行托管。中铁二十局集团共享中心作为第一批建设的共享中心，按照中国铁建的统一规划，不断开拓创新，大力开展了跨集团组织机构的财务共享服务业务(以下简称托管业务)，率先践行了以管控与服务并重的共享服务模式，实现了财务共享服务中心在优化业务板块资源配置、提升财务乃至企业整体运营效率方面的优势，为全股份公司的推广积累了丰富的经验。
二、托管业务的实施基础
(一)顶层设计提供政策支持
按照中国铁建股份有限公司财务共享中心建设“顶层设计、试点先行、分步实施”的建设原则，中铁二十局集团财务共享中心作为股份公司首批试点建设单位，于2013年8月启动试运营工作。为探索“整合国内财务共享中心，着力打造3-5个区域财务共享中心”的财务共享中心建设发展规划，中铁二十局集团财务共享中心主动承接跨集团托管业务试点，2013年11月，将股份公司云南麻昭高速公路C标段项目、中国铁建昆明新机场快速公交、中国铁建昆明轨道交通三号线以及中国铁建青岛地铁二号线等四个直管项目纳入中铁二十局集团财务共享服务中心集中核算，迈出了跨集团业务托管的第一步。随着经验的不断积累，托管业务范围进一步扩大，截至2019年，中国铁建股份有限公司上线项目数量达到21个，中铁建南方建设投资有限公司、中铁海峡建设集团有限公司、中铁建昆仑投资集团有限公司、中铁建重庆投资集团有限公司、中铁建北部湾建设投资有限公司、中铁建城市建设投资有限公司合计有110个核算单位先后在中铁二十局集团财务共享中心上线。
(二)托管业务存在潜在客户
财务共享服务中心作为一种新型的财务管理模式，引起了越来越多企业的关注和实践，中铁二十局集团财务共享中心作为股份公司第一批设立的共享中心，先行先试，其建设发展成效吸引了更多的兄弟单位前来参观和调研，特别是一些有财务转型需求，自身经营规模不大，自建财务共享中心成本投入较高的单位，通过实地参观和业务交流，对这种新的财务管理模式给予了一定的认同，有使用财务共享系统的主观意愿，又因前期建设成本较高望而却步,这为股份公司内部业务托管提供了潜在的客户群。
(三)共享中心自身建设相对成熟
1.组织机构健全，人员配置合理
中铁二十局集团财务共享中心设置七部一室，包括运营管理科、资产费用科、收入成本科、总账报表科、综合业务科、资金结算科、票据归档科、综合办公室，其中会计集中核算50人，资金集中支付9人，运营维护管理10人，票据归档4人，综合办公室3人，其他岗位7人。目前,财务共享中心在编83人，其中高级职称7人，中级职称42人，中级以上职称人数占总数的59.04%，业务人员知识储备面较广，涉及审计、税务、造价、法律、计算机等多方面。健全的机构和综合性的人员储备为共享中心建设夯实了基础。
2.模块功能完善，综合服务能力增强
随着共享中心建设的不断发展，财务共享系统管理模块不断完善，管控功能逐步增强。除最初定位的会计集中核算和资金集中支付业务外,财务共享平台陆续启用了资产管理、费用预算、资金计划、税务管理、合同预算成本管理、应收管理、质量管理、内控预警、客商主数据等模块应用，还逐步启用了物资管理模块，对加强资金管理、降低成本费用、防范财务风险、促进业财融合等方面起到了积极的推动作用，系统功能模块的不断完善和优化，增强了共享中心的综合服务能力。
3.借助财务共享平台，助力企业管理能力不断增强
共享中心建立了预警通报制度，实时预警业务中发现的风险，定期通报重点财务指标，通过对比倒逼项目加强财务管理，提升管理水平。根据项目业务中存在的问题，定期提出管理建议并跟踪落实整改。积极适应企业发展的管理需求，从财务核算中心向数据中心转变，利用共享平台数据共享优势，挖掘有用信息，通过数据分析，为领导决策提供数据支撑。
三、中铁二十局集团共享中心托管业务的实践操作
(一)准备工作
1、加强宣传推介，拓展客户资源
多角度、全方位的宣传推介财务共享中心，提升共享形象，帮助客户了解共享的意义，获取客户信任，使客户放心的将业务托管至财务共享服务中心。
1) 制作宣传短片，展示共享形象。将财务共享服务中心的服务理念、业务流程、总体规划等进行重点介绍，作为宣传推介的名片，帮助客户对财务共享有一个初步的了解。
2)接待参观交流，加深客户认知。邀请有意向的客户参观财务共享中心，实地展示共享服务中心的实操流程、员工面貌、工作内容等，加深客户对共享模式的理解。
2、组织架构设计，专业人员储备
在组织架构设计上综合考虑了集团内业务和托管业务的不同需求。集团内注重处理业务的专业化程度，中心按照业务类型设置了资产费用科、收入成本科、总账报表科，分别处理不同类型的业务工单。托管业务注重客户服务，因此共享中心成立了专职业务科室“综合业务科”，集中处理托管集团的业务工单，运营维护和资金收支工作由运营管理科和资金结算科负责，该种方式下可以提高业务沟通顺畅程度，缺点是工单审核人员考虑的问题较多，业务处理速度较慢。
鉴于综合业务科的业务范围为经济业务全覆盖，对该科室人员的理论水平、实践能力和沟通能力均有较高要求。目前综合业务科11名工作人员中，2名高级会计师，5名中级职称，2人为全国建筑业财税大赛银奖获得者。
3、帮助意向客户了解熟悉业务范围
通过意向交流，发现有些客户存在企业信息化建设程度较低，大量的审批业务仍采取纸质传递，不利于过程管控和流程规范等情况。传统的处理方式，不能融合于共享模式。如果意向客户一旦决定使用平台，改变观念是首当其冲要解决的问题，只有对共享业务有了更充分的了解，才能解决观念上的问题。据此，在准备阶段需要帮助客户熟悉共享，对共享现在能做什么、以后能做什么，以及怎么做有充分的认知，为后续合作打下基础。
(二)中铁二十局集团共享中心合作客户-A集团案例展示
以下以A集团选择中铁二十局财务共享中心开展托管业务为例，进行托管业务实施探讨。
1、充分调研沟通，签订服务协议
财务共享业务洽谈也是一种财务共享营销，与客户全方位的沟通是开拓共享市场进行谈判的第一步，关注客户的心态、需求以及客户存在的问题，让客户充分了解使用共享平台的优势，以及这些优势带来的财务核算变革，提高客户对财务共享平台的参与兴趣。在系统支撑的前提下，为上线单位开发与其相匹配的财务共享平台设置和管理服务，最终达到利用共享平台资源及专业胜任能力业务人员集中优势，实现双赢的洽谈目的。
A集团2017年*月到二十局财务共享中心进行第一次现场参观交流，A集团对共享平台建设的意义已有充分了解，并详细介绍了本集团组织架构情况，表达了希望通过共享平台推行集团的管理理念，实现1)完成财务核算;2)完成集中支付;3)建立成本费用管控平台;4)加强融资管控;5)合同评审评审与共享平台完成对接;6)提供财务简报等目标。共享中心基于平台建设情况对此做一一回复。A集团在获取的信息基础上，进行选择权衡。双方经历多次调研、磋商，从最初的领导带队去A集团处宣传推介，到A集团总会计师亲自带队到二十局财务共享中心实地调研，再到A集团同市场选择比对，历时长达一年，决定通过二十局财务共享中心实现共享核算的方案最终敲定。磋商过程中，每一个细节都充分考虑了合同双方的权益，并就上线前的各项工作展开对接。
2、精心准备培训内容，注重培训实效
A集团启动共享平台实施方案确定后，共享中心即刻着手准备培训工作，培训内容主要为久其系统操作、报账系统、核算系统、资金计划、固定资产等模块的实操培训，采取上午久其工程师讲解，下午学员现场上机操作并进行考试的形式，以期获取更好的培训效果。
中铁二十局集团财务共享中心据此制定标准化培训工作流程，并针对客户需求，相应调整培训内容，做到培训因人、因时，与时俱进。培训开始前一周，由久其工程师搭建系统模拟场景，供培训人员上机操作使用;共享中心培训组成员熟悉培训课件和上机操作流程，为培训现场上机操作提供现场指导;培训开始前一天培训组成员进入培训场地实测网速和模拟场景。
3、梳理上线前准备工作，完善后期系统维护
由运维管理科与A集团业务联络人沟通前期基础工作，制定详细的工作计划及时间节点。
(1)共享平台基础数据的录入。
梳理科目库(之前使用其他软件单位、中途更换的，需梳理科目，并针对其相关业务向股份申请增加相应的科目);设置相应的科目管控及结转模板;对单位基础信息、银行信息、建造合同、凭证字、组织机构以及职员权限进行关联检查和核对录入，确保核算系统和报账系统的使用。
(2)共享平台审批流程的梳理配置
根据A集团的内控管理需求及共享平台的技术支持，对各岗位人员进行权限配置，并以工单类型进行各单位、各工单工作流程的设置，虽然在上线前期增大工作量，但确保了在今后的工作中审批流程的顺畅，降低了因共同使用同样的流程图，而造成因其中一个单位变动影响其他单位流程的风险，为今后及时、快速解决运行过程中的问题打下基础。
(3)加强后期系统维护
伴随着各单位的正式上线，运营管理科人员工作重心由前期的培训、基础数据的维护等工作转变为日常工作模式：根据分工不同，运营管理科人员进行业务群分工，针对各自所负责业务群及时进行问题解答;按月整理日常工作中存在的问题，提取存在共性较大的问题整理成文档，经全体科员会议后形成正式文档，并上传至各业务群，以供上线单位人员自行查找;及时处理项目中期人员权限变动、流程变更、客商模块咨询、日常业务需求等问题，同时按工作时间节点及时提醒并督促各相关单位完成各类工作;对新上线的模块分批进行培训工作等。
以上工作内容可分为两部分：
单位上线前
单位上线后
4、沟通业务标准，实现精准对接
根据会计准则、政策规定及上线单位内控管理需求，由综合业务科就业务审核标准与A集团进行持续沟通，确定审核标准。客户启用报账系统前，综合业务科出具“上线前业务审核标准确定表”及《财务共享平台业务指导书》讨论稿，进行上线前业务标准确认;客户提供需要执行的内控文件或审核要点，由综合业务科组织科内学习，提取内控文件审核点，补充编制该客户专用的业务指导书。
报账系统启用初期，编制“上线单位窗口期工作日志”，针对实际业务中发现需集团确认的业务标准进行实时沟通并记录。上线一个月，综合业务科根据工作日志记录内容，发送业务标准确认需求并提出建议，A集团就所反映的问题进行标准确认，以网络通知的形式反馈至综合业务科，综合业务科提取审核点补充业务指导书。经过多次业务对接，最终形成《财务共享平台业务指导书》第一版定稿。
5、资金集中管控，规避资金风险
A集团上线后，与资金结算科沟通联系网银集中管控事项，资金结算科第一时间给予意见，并配合完成网银制单盾移交工作，实现网银全面集中管控。资金结算科安排专人负责同一法人单位的网银制单业务，确保资金结算准确无误，全面提升资金管控整体水平。
6、定期提供业务情况书，重视客户信息反馈
(1)业务情况书，是指财务共享服务中心在完成每个季度的业务处理后，针对审核过程中注意到的核算问题及主要财务指标做简要分析、根据股份公司127号文提出的预警通报事项给予通报。业务情况书的作用表现在以下方面：针对出现的核算等问题，提供处理建议，帮助客户改进会计工作，提高财务管理水平。这种建议能帮助集团及时掌握所属单位各项信息，帮助集团加强对所属单位的管控，改善会计工作质量。
(2)制定客户回访制度。客户回访是服务客户的重要内容，通过意见收集，充分了解客户对共享平台的态度，对于暴露的问题，制定解决方案及时处理，将用户的抱怨消化在萌芽状态，不断提升客户的满意度。
通过上述完整的市场化实践案例展示，可以看出，中铁二十局财务共享中心依托自身成熟发展的共享平台，从会计核算、资金管控，风险管控，税务管控等多方面为客户的长远发展保驾护航。
四、业务拓展的成效
(一)节约人力资源和管理成本
通过将托管单位业务整合到财务共享中心，可以大大减少托管单位业务人员数量，降低人力资源成本，与此同时，各托管单位的业务整合后有利于加速统一服务标准、业务规则等，继而大大提高运营效率和标准化程度，形成规模经济，从而间接降低企业管理成本。同时建立财务共享服务平台会产生较高的运营维护成本，包括外雇专业的顾问团队进行运行维护、不断优化升级的软硬件设备等等，自建成本太高，通过业务托管，可以降低自身建设成本。
(二)提升企业风险管控能力
财务共享服务中心通过集中增强了内控能力，通过系统增强了控制的硬约束。中铁二十局集团共享中心通过为托管单位提供了专业化、标准化的会计服务，通过共享平台自身的规范化、自动化控制，把托管单位的管控要求融于业务流程之中，把内控变成每个员工的日常工作并形成习惯。几年来，中铁二十局集团共享中心通过业务标准的统一和业务情况书的发送，配合企业加强财务管理职能，堵塞管理漏洞，就风险事项发出预警，促使财务和业务进一步融合，达到强化集团财务管理的目的。
(三)促进财务转型真正落地
通过系统的管控，释放了基础财务人员审核把关的部分精力，随着帐表一体化、银企直连等系统智能化水平的不断提高，会释放财务人员的管理职能，促进由财务管理向管理会计转型，搭建战略财务、共享财务、业务财务的新型财务管理体系。中铁二十局集团共享中心目前已正式运行的业务包括核算、报账、资产管理、费用预算、资金计划、税务管理、应收管理、质量管理、内控预警等模块，达到了财务共享内容的全覆盖，为财务转型奠定了基础。
五、业务拓展以来存在的主要问题与解决设想
(一)财务共享中心自身服务有待加强
共享中心的托管业务从建立之初，始终坚持以客户为核心，以服务为导向的运营思路，并将此理念始终贯穿于中心的长期发展战略之中，通过设置独立的科室组织运营，签订服务水平协议。作为一种创新的管理模式，财务共享服务也必须与时俱进，与先进的信息技术和管理理论相结合，不断做出调整，才能始终保持它的先进性和成长性。只有为客户提供高质量的服务，财务共享服务中心才能得以生存和不断发展。因此下一步共享中心不仅要更大程度的关注业务层面问题，优化组织架构、加强内部控制等流程，同时还要加大财务人员参与业务管理的力度，实现其从财务会计向管理会计的转型，培养业财人员的全局视野及综合业务能力，全方位进行人才培养，全面提升服务能力，从而打造出一个一流的财务共享服务中心。
(二)客户的个性化需求依赖于系统开发
客户普遍希望通过共享平台完成财务变革，强化税务筹划，实现各级法人层面账表一体化，达到项目全周期实时监控等目标，这些目标实现依赖于系统的开发程度。由于共享系统同时嫁接了多个管理模块，经过基础期建设以后，逐步从1.0系统向2.0系统过渡，即向业财一体化转变，系统维护频繁，造成系统不稳定，或者部分提升功能并不完善，无法满足客户需求。还需要进一步优化信息系统升级，保证共享系统高速运转，定期排查系统不稳定因素，加强系统与业务的契合度，完善帐表一体化及分析功能，从而提升客户服务满意度。
(三)客户的认知度有待加强
部分对财务共享中心有需求的客户群体，仍处于观望状态，其因在于客户对财务共享中心了解甚少，未能接触实际服务业务，导致客户思维理念停滞不前，认知度不够。应加大宣传力度，大力开展对外咨询业务，使所需客户在一定程度上掌握业务范围及服务情况，提升客户对财务共享中心的认可度，从而实现更多客户群体。
(四)业务标准较多
各集团根据自己的内控制度和管理需要，会提出不同的审核控制点，共享中心的工作人员只能通过反复学习加强记忆，不可避免的会出现纰漏。例1、A集团规定职工探亲需提供探亲申请，且根据探亲天数审批级别不同;B集团规定职工节假日(例如春节)探亲无需探亲申请，其他时间探亲需要探亲申请;C集团规定探亲时间为周末和节假日的无需探亲申请，占用工作日的需探亲申请，且节假日遵循集团放假时间;D集团对职工探亲是否需要探亲申请无明确规定。例2、A、B集团不允许招待费连号发票报销;C集团允许招待费连号发票报销。过多标准导致审核人员在附件审核时容易出现混乱或执行不到位。
问题的解决首先依赖于股份内的标准统一，其次依托系统设置，将各类审核标准通过业务工单设计或者流程设置进行固化，而不是依赖于人的记忆，尽可能的将规范的流程固化在各关键控制点上，减少人为判断。
(五)信息安全与审计风险
财务共享中心作为财政部、国资委、股份公司推行的先进财务管理模式，在促进会计基础核算、财务职能转型等方面，提供了不可替代的支撑，业务托管也是对股份公司关于财务共享中心建设十三五规划的践行和探索，但是随之而来的是信息安全问题和审计责任划分问题，以及软件使用权问题。
客户对业务和数据的保密性、审批权限等存在顾虑，共享中心对业务指导书等共享文件的保密性也存在担忧。双方对信息安全的考虑，除了依靠合同约束，还需要对权限予以限制，例如对登陆客户核算系统的权限进行限制授权;提高系统取数功能，使工作人员可以不进入核算系统完成相关分析数据的提取。
各集团在对承担托管业务的共享中心的建设职能定位上，一般为辅助集团公司财务部制定和解释会计政策或者集团财务政策的实施部门，共享中心提出的建议是否被采纳取决于各集团。各集团虽然希望通过共享中心达到风险防控，但是由于共享中心并不参与企业管理、税务稽查、外部审计等企业经济活动，对业务处理中所遇到问题进行风险判断时，没有完全的发言权，在业务判断上更多的依赖各集团。同时，由于并未在股份内达到彻底的统一，在审计风险责任划分上，存在争议。
六、结束语
综上所述，财务共享服务中心的建设是一个集中、规范、整合、再造的过程，中铁二十局集团共享中心通过和托管单位进行经验交流、相互学习，作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域的资源和能力的最佳实践，为中国铁建积极探索共享中心的发展之路。经过近五年的跨集团托管共享业务的实践，中铁二十局集团共享中心作为中国铁建内部运营责任主体，运转趋向成熟，对企业管理的支撑能力逐步凸显。通过专业化分工，为服务单位提供财会专业化服务，提高了工作效率。下一步，中铁二十局集团财务共享中心还将顺势而为，不断开拓创新，致力于共享范围的不断拓展，其托管业务发展的经验有利于未来中国铁建构建区域型共享服务中心进行借鉴。
