搭业务一体化平台，建业财融合新生态
中铁十五局集团有限公司
勇担当 善作为 促发展
强化共享中心建设 助推企业管理升级
—中铁十五局财务共享中心建设经验分享
各位领导、各位专家：
大家好，很荣幸参加“财务信息化应用成果”交流会，我就中铁十五局集团有限公司财务共享中心的建设情况做如下汇报，不当之处敬请批评指正。
近年来，随着国家共建“一带一路”、构建人类命运共同体”的战略部署和“大数据时代”的到来，施工企业迎来了更多的机遇与挑战。和传统会计的粗放型模式相比，管理会计的应用将成为企业未来发展不可或缺的助力。中国铁建股份公司顺势而为，打造财务共享服务中心，促进业财融合，打破信息孤岛，搭建大数据平台，助推管理会计的体系建设，激发管理活力，增强企业价值创造力。
一、财务共享平台的建设及推广
中铁十五局集团有限公司(以下简称中铁十五局)是世界500强中国铁建旗下的骨干企业之一，是集设计、施工、科研为一体的国有建筑工程总承包企业，上海市拥有铁路工程、公路工程、市政公用工程及房屋建筑工程施工总承包特级的“四特”企业之一。年施工生产能力达500亿元以上。
针对“点多、线长、面广”等施工企业固有特点，中铁十五局按照中国铁建的总体部署并结合自身实际情况，自 2013年开始，启动了基于财务会计集中的财务信息系统的建设，引进先进的管理理念和信息技术，构建促进财务精细化管理的财务共享服务平台。
(一)强化顶层设计，提升战略引领作用
为更好的践行管理会计，促进企业管理水平全面提升，中国铁建“十三五”财务战略规划及财务管理信息化子规划进一步明确指出：以财务管理信息化建设规划为统领，以管理会计应用为指引，以人工智能等新技术为支撑，以完成财务管理转型为目标，实现会计信息质量明显改善，会计处理规范化、标准化、集成化全面形成，资本管理能力、资源配置能力、决策支持能力、价值管理能力、风险防控能力全面提升。
概括而言就是依托一个平台，深化两大应用，完善三大体系，支撑四个转型，建设五大系统。
一个平台：财务共享平台。
两大应用：财务会计应用、管理会计应用。
三大体系：财务会计信息体系、经济风险防范体系、经济运行分析体系。
四个转型：会计信息从侧重对外披露向决策支持、控制评价转型;财务管理模式从传统财务向战略财务、共享财务、业务财务转型;财务管理能力从核算型、管控型向价值型和决策型转型;财务人员从单一核算型向复合管理型转型。
五大系统：在不断优化完善财务会计应用的同时，在管理会计应用中重点建设五大系统，即：全面预算管理系统、资金管理系统、税务管理系统、管理会计报告系统、绩效考核系统。
中铁十五局财务共享平台建设本着“顶层设计、统一部署”的原则，按照中国铁建的总体部署，本着高标准、高起点的要求，中铁十五局自2013年7月开始全面推行建设财务共享服务中心，建设实施基本分为五个阶段：
试点运行期：以子公司为试点单位，通过流程设计、制度规范和岗位操作完善，结合信息系统上线，将试点项目的相关业务纳入财务共享服务中心运营。
筹建准备期：在子公司试点的基础上，筹建集团层面的共享中心，包括选址、人员选拔、业务梳理等;
培训推广期：成立集团公司财务共享中心，逐步接入集团公司范围内的全部会计核算业务。通过对流程和系统的持续优化、人员技能培训的逐步加强、运营管理体系的深入完善，将共享服务模式至少推广至集团公司所有项目。
正式运营期：实现了系统1.0的全面上线，财务共享中心的业务领域开始拓展，合同成本管理、增值税业务管理、债权债务管理、全面预算管理等业务将逐步推行，成熟的系统得以持续优化，开始推行精细化管理;在运营管理系统方面进行创新探索;完善信息化支持，逐步实现业务与财务的对接;建立财务共享中心人才资源池，储备良好的人才梯队。
创新发展期：在系统逐步完善的基础上，由1.0升级为2.0、3.0，并成功将人工智能引入会计工作，通过对账机器人应用RPA技术，实现银行交易流水和账户余额的自动获取、企业账与银行账的自动核对、余额调节表的自动生成，真正实现银企对账日清月结，一定程度上也体现了我集团践行管理会计的逐步深入。
时代不停步，发展不止步。共享中心以“十三五”财务管理信息化建设规划为统领，进一步深化共享中心建设，扩大管理会计的应用，向着业财资税物融合的3.0、智能化共享平台的4.0的目标砥砺前行。
(二)强化业财融合，提升全面预算管理
全面预算管理系统建设是结合建筑行业特点，建立起全生命周期的责任预算管理体系，主要以合同为主线，以合同工期为基础，分解为年度业务预算，并与资金预算系统、应收应付系统、税务管理系统、财务核算系统内部融合，与物联网系统外部相结合的具有铁建特色的全面预算管理体系。 全面预算系统试点运行以来，经过不断的现场测试和完善，在一些关键的功能点上取得了重要突破，一是相互融合，全面预算体系初步建立。业务预算管理系统实现了与财务核算系统、税务管理系统、资金管理系统的融合。为加快实现业财资税物一体化发挥出了积极的推动作用。二是刚化流程，内控管理制度有效落地。全面预算系统立足合同管理，坚持在合同签订和执行过程中严格按流程控制，坚持“五无五不”原则，无清单不合同、无合同不结算、无发票不负债、无债务不付款、无计划不支付。三是数据同源，财务共享平台逐步完善。实现了客商主数据同源、物料主数据同源、清单编码同源、物联网数据同源，杜绝数出多门，提高了数据的真实性、及时性和准确性。四是智能分析，管理决策能力持续提升。共享平台致力于强化工程数量监控、经济运行分析、分析结果应用工作，为实现实时对账奠定基础，提高了数据利用率。
(三)强化资金管控，提升资金使用价值
资金管控坚持“以收定支、量入为出、统筹平衡、科学管控”的原则，根据项目收款进度，结合施工情况以收定支、量入为出，合理编制使用，根据公司财务状况、管理目标进行统筹调控。实现资金支出的事前预算及事中控制，提高资金使用效率，优化企业现金流结构。
一是编制资金预算。依托财务共享平台的集中管控优势，系统嵌入预算管理模块，以资金预算编制为起点，项目编制上报当月资金预算，经过共享平台流转上级法人单位领导进行审批，最终确认资金预算金额。
二是资金集中支付。共享中心将各单位银行账户的支付权限集中管理，在坚持“四个不变”的基础上对资金实施统一调度、管理、运用和监控，不仅促进了资金集中度的提高，而且控制了资金使用过程中的风险。
三是实现财企直连。通过共享中心与财务公司间系统直连，实现各局集团在共享平台中发送电子付款指令到财务公司，财务公司根据支付指令直接进行转账交易，保证各单位资金支付安全高效，快速便捷，精准对账。
四是实行智能对账。系统通过对账机器人应用RPA技术，实现银行交易流水和账户余额的自动获取、企业账与银行账的自动核对、余额调节表的自动生成，真正实现银企对账日清月结。
(四)强化税务管控，提升税收创效能力
集团公司积极探索，依托财务共享平台，统一规划、分布实施，构建行之有效、管控有度的增值税管理体系。涵盖了销项侧管理、进项侧管理、发票管理、税务核算管理、纳税申报管理、税务分析预警管理等内容，并实现了“三大创新”：制度与系统结合的理念创新、大数据、智能化的中国铁建税务云的技术创新、互联互通平台化的方法创新。税务模块的建设和应用成效显著，一是加快发票认证抵扣速度，缓解资金压力。据统计，从发票开具、传递至认证，进项税抵扣时间由原来的平均3个月缩短为现在的22天，每年通过新税务流程认证的进项税发票额达13亿元，按银行一年期贷款利息4.35%计算，通过加速抵扣，每年可节约超过1000万元资金成本，减轻了企业资金压力。二是加强增值税全流程监控，降低税务风险。固化增值税发票的开具、传递流程，线上进行开票申请审批，提高工作效率，为项目及时开具发票、及时取得拨款提供保障。同时明确合同、结算、付款、预缴税款等开票依据，有效防范虚开发票风险的税务风险。三是强化分析预警，提供税务决策支持。通过对铁建发票池中的发票进行分析，并通过审核、驳回、预警、通报等管理措施，促使相关单位、部门及领导及时辨识风险，避免合同约定税率与发票不符、约定收款方与实际收款方不一致等不符合企业内控制度的现象。
(五)强化风险管理，提升风险防范能力
共享平台的建设，注重风险防控，以强化内控执行，保障企业持续、健康、快速发展为目标，以科学性、系统性、操作性、及时性、效率性和保密性为前提，以防微杜渐、信息共享、提醒警示、合规管理、提质增效为原则，将所有核算单位纳入风险管控范围，搭建共享服务平台风险管控体系，建立风险防控长效机制。为强化风险管理，共享中心从以下几点着手：
一是统一业务标准。财务共享系统实现了四个“标准化”，即会计政策标准化、业务流程标准化、内控制度标准化和会计核算标准化。
二是固化业务流程。将审批流程植入系统，实现相关业务在线审批，消除了以往执行中的人为干扰因素，保证了集团各项管控措施有效贯彻执行。
三是植入内控制度。共享中心建设过程中将涉及会计核算、预算执行、资金管理、合同管理、发票税务管理、八项规定等方面的内控制度植入系统，在不同核算模块单据设置相应管理条件，由系统进行监管卡控。
四是开展风险预警。在共享中心日常业务审核时，对于发现的不合规业务或存在风险的业务在退单的同时，将存在的风险点向有关基层和法人单位的经办和审批人员实时预警;同时共享中心数据分析人员根据大数据分析、业务合规性检查稽核等手段，将企业经济活动中的风险点汇总分析后，按月、季度出具预警信息通报给相应单位和有关领导。
二、财务共享平台的应用成效显著
通过对共享业务的持续优化升级，构建了新型的财务管理模式，巩固和完善了财务风险管控体系，财务管控能力显著提升，财务共享平台逐步转变为强化企业管理的主要抓手。
(一)统一业务标准，会计信息质量普遍提升
财务共享中心在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行业务处理，财务共享系统实现了四个“标准化”，即会计政策标准化、业务流程标准化、内控制度标准化和会计核算标准化。会计业务全部通过共享中心进行审核把关，彻底改善了业务标准不统一的问题，引导财务管理向标准化全面推进，同时倒逼前端业务部门相应工作质量和业务标准提升，会计信息质量普遍提升。
(二)固化业务流程，制度执行力度普遍增大
将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一的财务共享平台上，实现了平台化项目管理;将管控要点系统化、流程化，将管控的流程预置在系统中，实现相关业务在线审批，增强系统管控，减少人为因素，保证了集团各项管控措施有效贯彻执行。同时，共享中心收到集团公司的相关规定后，及时在业务审核把控中得以贯彻落实，提高了规章制度的执行力和执行效率。
(三)强化资金管控，资金使用效率逐步提高
财务共享中心上线后，实施集团公司全部账户网银U盾统一上交至共享中心的资金“大集中”模式，会计凭证生成后，需要支付的款项，由共享中心资金结算科统一制单进行支付，实现了账户集中、资金集中、资金预算管控，显著提升了资金使用效率，同时加强了资金使用过程中的风险防控。财务共享平台打造价值创造中心, 通过预算、资金、税务、分析形成合力, 为财务创造价值最大化打下根基。同时, 打造人才培养基地, 通过实行虚实结合的运行机制, 左手共享, 右手管理, 为财务转型锻造人才, 进而全面提升财务队伍的执业能力。
(四)实现业财融合，综合管控能力不断提升
以合同管理、执行为主线，通过三无两超管控、赤字管控、定时关账等制度促进各部门经济业务及时、合规处理，各业务部门业务水平得到明显提升。通过在线处理计价结算、物资出入库等业务，实现成本动态管理，实时反映项目成本，减少供应商结算和资金支付风险，实现监管前移。通过共享2.0系统完成业务信息与财务信息的共享集成，提高原始数据的丰富程度和精细程度，拓展了财务管理的细度和精度。
(五)强化风险管理，风险防范能力持续增强
共享系统的实施，建立了风险预警体系，为财务风险预警搭建了平台，强调过程防控，将风险管控前移，发挥共享中心预警职能，同时构筑了集团公司、工程公司、共享中心和项目部“四道防线”的内控机制，全面提升风险防控能力。施财务共享后, 通过会计核算的规模化、制度化、流程化处理, 使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来, 进而转向公司的经营及战略决策支持。
三、财务共享平台建设的体会
在共享中心建设及上线运营过程中，我们认为：
(一)达成共识是前提
财务共享中心建设实质上是一个管理变革的过程，在建设过程中，必然会对既有的管理模式造成冲击，也必将面临各种各样的变革阻力，处理好这些矛盾，能够在较短的时间内排除杂音、达成共识，得到领导的高度重视及同志们的支持，才能促使系统顺利推进。首先必须要完成前期的改革。在财务共享服务中心的建立过程中可实现企业财务的整体改革, 无论是思想上还是管理模式上都将会迎来一次大的变革。既然变革是可预见的，就要提前告知，要让企业的所有员工都对财务共享服务中心的建立有全面的了解,同时构建并完善绩效机制, 为财务模式改革奠定基础。
(二)顶层设计是基础
凡事预则立，不预则废。随着信息化的飞速发展，虽然财务共享模式从理论到实践都已日趋成熟，但是财务共享工作的实施涉及企业管理的方方面面，它不仅仅是会计核算模式的变化，对企业内部管理提出了更高的要求，任何一家单位的成功经验都不可能放之四海而皆准，因此顶层设计就变得至关重要。企业应当首先具有明确的战略目标，将战略目标和业务计划具体化、数量化作为预算目标，促进战略目标的落地。
(三)部门联动是关键
财务共享服务是财务管理深层次的创新和变革，建成不是目的，打造成真正的综合性管控平台才是根本，若想进一步发挥其作用，涉及企业的财务、物资、设备、计划等多个部门，每个部门多个环节做到及时沟通，密切配合，这是能够顺利上线的关键。尤其，财务共享服务中心的构建及网络安全离不开技术支持。财务共享服务中心需要借助信息系统、网络技术来实现数据的安全传送，因此企业各个部门只要利用网络技术以及系统来实现数据的共享和传递，企业管理阶层就可以全面地掌握企业各个部门的财务运作状态，给予引导并制定策略。因此，在传统的财务、物资、设备、计划等多个部门之外，尤其要考虑信息部门的联动。
(四)权责明晰是核心
财务共享作为一个新型的管理方式，必然会对企业原有的管理模式产生较大的冲击，无论是从业务流程、操作要求还是人员的责权利上，前后都会产生明显的差异化。在实施过程中，必须及时根据变革的需求，对组织结构、人员构成、职责分工进行重新调整布局，特别是现场会计核算与财务管理分开后，共享中心与集团公司财务部、子分公司财务部和项目部财务的工作关系与管理职责权限应进行合理确认与准确界定，防止出现职责不清、纪律松弛从而导致管理失控。
四、信息数据时代下管理会计的挑战及应对
(一)工作形式单一，员工发展受限
虽然财务共享中心在财务管理上具有很大的优势，但是目前中铁十五局在建立和应用共享中心时，还是遇到了一些问题。首先就体现在员工未来发展层面，因为财务共享中心只是企业财务管理中的一环，将管理流程一部分划分出来，由专人进行专业化的操作，但是这对于财务人员来讲并不是一件好事。例如，财务共享中心将财务工作划分为审核科、复核科、资金结算科、运营管理科、税务核算科、数据分析科等，那么不同科室的员工就只负责其中一项事物即可，员工基本每天大量重复同样工作，会使员工感到枯燥乏味，从而降低工作的主动性。而且就长远来看，这样不利于财务人员学习到更多的知识内容，长此以往，有很多员工会因为没有发展空间而选择离职，导致了财务人员流失率较大, 而公司不断地招收和培训新员工也损耗了大量的精力，这都不利于公司的发展。目前对于这些问题，中铁十五局非常重视，并积极去解决，目前采取的解决办法主要是在财务共享中心内部设立轮岗制度，要求员工每半年到各业务科室轮岗工作，从而学习新的业务知识。这样不仅提高了工作的新鲜度，也使员工的工作更有价值，学习到了更多的内容，促进了自身的全面发展。
(二)分析人才缺乏，数据利用不高
中铁十五局在财务共享服务中心创建初期，在利用财务共享中心处理财务问题的时候, 所得到的数据会比传统的财务核算更加科学，具有可信度，但是很多财务共享中心数据利用价值不高，很多人员处于停滞不前的状态，在分析出公司数据以后基本就没有后续过程了，他们没有继续整合数据，也没有从系统得到的信息中提炼出更有价值的内容。很多财务人员过度依靠财务共享中心进行数据分析计算，而长此以往下去，不利于财务员工个人能力的提升，也无法促进财务人员的发展。一旦企业承担更艰巨的财务任务时，财务工作者可能会无法胜任工作。针对这个问题，中铁十五局采取的解决办法是对员工进行专业培训，使员工合理利用财务共享中心的数据，提高数据的利用价值，将其中有价值的数据提取出来，结合施工生产，与业务部门联合进行全方位多角度的分析，从而为企业各项管理与决策提供指导性的意见。
(三)技术能力不足，风险防控薄弱。
随着互联网的发展, 依托财务共享中心进行财务处理时，信息安全是非常重要的一个问题，但是目前我国网络环境并不安全，可能会出现财务信息泄露或被窃取等种种问题，无论是在本机电脑还是在财务共享中心，财务信息都可能会存在泄露或丢失的风险，针对这个问题，中铁十五局及时采取措施，进行风险管控，建立风险评估机制，还聘用了专业网络技术人员，定期进行设备的测试维护，完善网络系统，设置权限、添加秘钥技术、建立防火墙等，从而最大程度地保障企业财务共享中心的财务信息安全。
以上是我集团公司建立共享平台的主要做法和经验介绍，现阶段财务信息化工作虽然取得一定成绩，但是我们也深知共享平台的建设仍然存在许多需要进一步完善的地方，共享平台的建设永远在路上，也希望借此会议和大家充分交流，共同寻找财务信息化工作的突破口，为共享平台的深度开发利用巧辟蹊径。
谢谢大家!
中铁十五局集团有限公司财务共享服务中心
2019年8月8日
