互联网+财务-驱动中铁一局财务新变革
中铁一局集团有限公司
互联网+财务-驱动中铁一局财务新变革
一、财务共享服务中心的实施背景
企业规模的不断扩张和信息化技术的突飞猛进，施工企业集团建设财务共享服务中心恰逢其时。随着“互联网+”技术不断向各行各业延伸，不管各行业之间的差别如何不同，但由于内部管理创新的需要，都对财务共享服务中心的“互联网+财务”模式产生了强烈的需求，尤其业务范围广、管理层级多的施工企业集团，更是迫切需要加强财务管理能力，提升成本管控水平，从而实现对企业经营过程中的各种风险进行管控和降本增效的目标。
目前，中铁一局共有15个工程类子公司，核算账套1908个，遍布全国34个省、自治区、直辖市及特别行政区，管理跨度大、层级多，从财务管理角度分析，主要存在：财务管理制度不完善、会计基础工作薄弱、会计核算不规范、资金管理不规范、工作效率低下和内部管控乏力等问题，制约了中铁一局整体的可持续发展，正是在这样的背景和现实需求下，在中国中铁股份公司的统一部署下，中铁一局经过前期细致的研究和调研，正式启动了财务共享服务中心的试点建设工作。
二、中铁一局财务共享服务中心建设的整体策划
(一)财务共享服务中心整体布局
根据所属子分公司及施工项目的分布情况，拟建立区域共享服务中心，采用在各共享区域进行物理集中的模式。
具体为：在集团本部建立直属财务共享服务中心，在宝鸡、咸阳、天津和广州建立区域财务共享服务中心，形成以集团直属中心为管理和运营中心，四大区域中心为附属中心的整体格局，达到业务覆盖全局全部核算单位的目标。财务共享服务中心的服务器和软件平台统一建立在集团本部，各区域中心按照集团直属财务共享服务中心的授权进行集中核算。
(二)先行试点
在三公司、四公司和天津公司试点建设财务共享服务中心，通过试点建设从管理模式、工作标准、组织形式、运营体系和信息系统等方面进行研究和探索，为集团建设共享中心理清思路，做好运营管理和制度建设的前期准备工作。
在试点阶段主要完成的工作包括：一是建立财务共享平台的工作标准体系;二是对共享平台软件系统进行测试;三是制定财务共享服务中心运行所需的制度。
(三)全面推广上线
集团财务共享平台全面上线的时间安排为：所有项目在2017年3月至7月完成上线，三级公司本部上线时间另行安排。各区域财务共享服务中心根据区域分工，完成各中心负责单位的上线工作。集团直属中心和各区域中心从2017年4月1日开始接收所在区域子分公司上线运行。集团直属中心和广州中心上线运行的子分公司较多，是财务共享服务中心建设推广阶段的工作重点。
三、实施过程
中铁一局财务共享服务中心建设经历了：启动、业务流程梳理、组建实施方案设计、三级试点公司运营、全局上线和财务共享服务中心组织机构成立六个阶段。
(一)启动阶段
2016年6月7日，股份公司召开了财务共享服务中心建设项目视频启动会，一局被股份公司确定为财务共享服务中心建设的试点单位，主要领导高度重视，对集团财务共享服务中心建设工作提出了具体要求和建设目标。
(二)业务流程梳理阶段
业务流程梳理是财务共享服务中心建设的基础性工作，财务部抽调本部和三级试点公司业务骨干，对财务共享服务中心涉及的业务流程，从项目层到集团层进行了全级次系统梳理，共梳理项目层和三级公司层业务流程109个，集团本部和直托管指挥部业务流程113个。
(三)组建实施方案设计阶段
依据股份公司下发的《财务共享服务中心建设顶层设计方案》，在充分调研和广泛征求意见的基础上，组织撰写了《中铁一局财务共享服务中心建设实施方案》，明确了财务共享服务中心的建设目标、建设规划、组织机构设置;对转型后的财务管理职能进行了重新定位;确定了实施团队、工作思路和工作机制;并为实现施工板块在财务共享服务平台的全面上线，设立了工作目标。
(四)三级试点公司运营阶段
2016年9月上旬，一局三家试点公司依据各自的组建方案，着手进行场地选择、办公用品购置、软硬件配置、人员遴选等工作，并于10月下旬达到了试运行要求，开始上线试运行。在三级试点公司试运行阶段，对项目层和三级公司层的系统表单进行了持续优化。
(五)全局上线运行阶段
在3个三级试点公司财务共享服务中心挂牌运营的同时，财务部积极组织开展全局上线的各项准备工作。2017年3月，根据集团区域财务共享服务中心建设规划，三家试点公司财务共享服务中心职能转变为集团区域中心，并组建了广州区域中心和集团财务共享服务中心。2017年4月，集团和各区域中心人员、设备全部到位并开始运行，至此形成了以集团财务共享服务中心为管理和运营中心，咸阳、宝鸡、天津和广州分中心为所属区域中心的整体格局。
四、应用情况
截止目前，在中铁一局财务共享服务平台上线核算的账套为2169个，占全部账套的95%，生成凭证1764081笔，日均处理单量7653笔，人均日处理单量132笔;财务共享服务平台实现了与资金系统的无缝衔接，通过资金管理平台管理2308个外部银行账户，686个内部账户，平均每天支付1622笔，通过财务共享平台推送支付指令到资金系统47.95万笔，共支付858亿元。
五、实施效果
(一)项目的感受
财务共享从试点运行到全面推行，这一“互联网+财务”的创新模式，也快速席卷一局各个项目，触角从中枢延伸到神经末梢，运用这个系统减少了核算错误，增加了审核层级，财务管理透明度更高，很大程度上消除了审计隐患，降低了项目管理风险。
(二)管理效益
1.实现了会计核算业务的集中处理
借助财务共享服务平台，一局实现了各子分公司在“同一平台、同一制度、同一标准”下进行核算，改变了因政策理解偏差、制度执行不统一、人员素质不均衡带来的问题，编写了中铁一局统一的作业指导书，在集团范围内推行统一的审批流程、统一的审批权限、统一的审核标准，为会计业务处理的标准化、统一化奠定了基础，通过成立财务共享服务中心，会计核算质量得到了明显的提升。
2.实现了资金集中管理与支付
中铁一局财务共享服务平台，实现了财务共享服务平台与资金管理系统的对接，借助信息化手段，通过进一步对资金审批权限的集中式管理，一局资金管理模式也由此发生重大变革。
在财务共享模式下，通过将银行账户的支付控制权上收到各级法人总部，在法人总部设立专职岗位实施对资金的统一调度、管理、运用和监控，有效解决了分散经营模式下的资金支付内控管理难题。由于资金支付审批权限的集中管控，有效降低了不合规款项和手续不完备事项所导致的内控风险，资金管理的安全性大幅度提升。此外，借助资金系统的运行，集团本部可通过该平台实时掌握全集团项目资金账户分配状态和资金流水情况，为企业资金决策提供更为便捷的信息化数据来源。
3.实现了业财融合
在目前建筑行业企业集团所开发的共享平台，大多存在业务系统缺失或不完善的现象，不是单干就是无法与业务系统对接，导致了各业务系统数据间的信息孤岛，而中铁一局财务共享服务中心所使用的财务共享平台，不再是信息孤岛，财务共享服务平台以网上报账模块为基础，将各业务体系纳入了共享平台，通过业务的处理直接驱动会计记账，减少人工操作，提高业务数据与会计数据的一致性，实现了企业内部信息资源的共享。以工程项目成本系统为例，与财务共享服务平台对接后，工程项目成本系统为财务共享服务平台提供合同信息和业务结算数据，财务共享服务平台以此控制支付比例和支付额度，籍此将管理要求、内容自然而然地融入日常业务行为，实现财务、交易、运营和风险的有效管控。
4.集团整体的管控水平不断提高
在以往的分散财务模式下，集团对于子分公司和基层单位的管控水平有一定局限性，财务共享中心的搭建，为集团管控水平的改进提供了基础性平台和工具。通过财务共享服务中心，一局将原本相对独立、分散的项目管理整合在统一平台上，各级管理者全部在线审批，所有财务人员能够基于统一的制度、标准、流程开展工作，财务信息也实现了集中共享，集团总部能够随时获取分子公司与基层单位的财务经营信息，并对财务共享中心产生的数据进行财务分析，实现大数据背景下企业数据资源的深度开发和利用，为量化决策、科学决策、理性决策打下更加良好的基础。
5.提高了工作效率
目前中心内部按职能划分为7个工作组，分别为：收入成本组、资产费用组、税务核算组、综合核算组、资金结算组、运维组和综合管理组，按照工作组的职能划分了专业性工作职责，例如资产费用组，主要是对员工借款单、报销类单据进行审核;收入成本组负责收入核算、材料核算等。实行专业化分工以后，每个审核会计每天8小时的工作时间只处理同一类业务单据，通过专业化分工以后，实现了按专业工作组集中审核同类单据，保证了该类业务处理的标准化、合规化，在工作效率大幅提高的同时，也使企业的各项管理制度得到有效的落实。
6.创新内控管理制度，业务审批流程得到固化
实施财务共享以后，审批方式由以前的线下“面对面”，转为线上的“背靠背”，财务共享服务中心的复核人由系统随机确定，保证了对业务处理的客观公正性。另外所有的款项支出都经过财务共享服务中心复核，可以杜绝项目成本费用的无预算支出、无合同支出、不按规定支出、超结算支付等情况发生。例如：财务共享服务中心严格执行“五不付款”原则，即签发白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、前置审批程序不全的不付款，有效遏制了不合法、不合规以及超合同和超计价支付情况的发生。
(三)社会效益
国资委关于央企“十二五”财务工作的指示，要求各中央企业不断推动财务功能由财务核算型向价值管理型转型，“创造世界一流的财务绩效成果、达到世界一流的财务管理水平、建成世界一流的财务管控体系”。中铁一局作为快速成长集团企业的典型，通过引入财务共享管理理念、研究财务共享创建路径来助力业务发展的做法，将为中国众多集团企业以及兄弟单位提供有益的管理借鉴，为正在建设财务共享服务的集团企业提供可供复制的建设路径和方法，推动财务共享服务理念和实践在国内的普及和流行，加快推动财务由核算型向价值创造转型，助力提高我国企业整体市场竞争力。
同时，中铁一局作为中国中铁股份有限公司的一员，在国家大型基础设施建设中发挥着重要的作用，其工程项目管理的重要性更是不言而喻，财务共享服务中心建设了标准体系及制度体系，规范了各所属单位的行为，能够监督各单位是否存在违规操作，从而加强了工程项目管理，提高了工程项目的建设质量，能够为公众提供更放心、更安全的建筑产品。
