尽精微，致广大，财务共享服务中心建设实践
中交第三航务工程局有限公司
尽精微，致广大，财务转型下的共享价值创造
——中交三航局有限公司财务共享服务中心建设实践
一、 建设背景
1企业简介
中交三航局是一家全土木多元化发展、国际化经营，涵盖投资建设、设计咨询、船舶服务、物流商贸等业务领域，具备一流的工程勘察、设计、施工、科研能力的高质量建筑业一体化服务企业，具有港口与航道工程施工总承包特级资质，公路工程施工总承包特级资质，市政公用、建筑工程2个施工总承包一级资质，以及地基基础工程、桥梁、隧道等4个专业承包一级资质，在港口、码头、航道整治、吹填造地等海洋工程领域保持强劲的传统优势，在近年兴起的海上风电施工领域成绩卓越，在投资、路桥市政、铁路和轨道交通、建筑工业化等领域也取得了令人瞩目的新成绩。中交三航局业务范围覆盖全国，遍及东南亚、中东、欧洲、非洲、南美等21个国家和地区。2018年公司再次荣获上海市建筑业诚信企业、中国建筑业竞争力200强企业称号，继续位列上海市建筑业综合实力排名第四名。
中交三航局多年来开展的技术研究取得了一定的成果，目前公司拥有国家级企业技术中心1个，集团风电研发中心1个，集团工程结构重点实验室一个，与国内多所大学长期开展产学研合作。公司拥有国家级工法4项，317项自主知识产权专利，7项国家科技进步奖，126项省部级科技进步奖。截至2019年5月底，完成公司内部A类课题第一批20个科研课题立项;申请专利24项，获得授权专利23项。
2 财务管理现状
中交三航局的财务组织结构为局—分子公司—项目部的三层级管理，中交三航局财务部是负责公司财务风险管理、资金管理、融资管理、财务分析、会计核算、税务管理、报表编制等工作的职能部门，同时负责指导分子公司的财务管理工作，分支机构实行独立核算。分子公司财务部内部一般设置会计核算、报表编报、资金管理、税务管理等岗位，项目部财务部通常设置项目财务主管、项目会计和项目出纳岗位。
相应的财务组织结构如下图所示：
三航局现有员工11218人，经营管理和专业技术人员6092人，其中财务管理人员仅480多人，管理财务核算账套510个，总合同额突破600亿。
3 财务管理存在的主要问题
针对当前的财务组织架构及管理模式，主要存在以下问题：
⑴、财务职能界面模糊，缺乏有效的考核机制：会计核算、财务管理的职能分工界面比较模糊，既从事会计核算工作，又从事企业经营分析工作，在工作过程中需要频繁切换工作内容，不利于岗位专业化，对财务会计人员缺乏有效的考核机制。此外，目前资金计划汇总审核职能放在财务资金部，经营绩效考评和全面预算管理职责划分至企业策划部，两部门之间存在职责上的交叉。
⑵、战略财务、业务财务、会计核算的业务量难以量化：从财务部架构及财务岗位职责可看出，部分人员既参与业务环节，又承担管理分析等战略财务的工作，同时还负责相关业务的账务处理。由于同一岗位承担多项职能，目前难以量化各种职能的工作量以及需要耗用的时间，财务人员配置合理性难以评估。
⑶、财务管理支持业务工作较滞后：财务与业务部门的沟通尚不充分，财务分析工作近每月中旬才开始，因此财务分析结果支持业务决策较滞后。另外，财务管控事后分析较多，缺乏事前管控。
⑷、财务会计人员技能不足，会计基础工作不规范:财务人员素质和能力参差不齐，不同核算单位之间同一类业务操作标准不统一，出现资金审批手续不完善、报销票据不合规等现象，造成资金控制风险和税务检查风险;目前分散的财务管理模式使财务会计人员与业务人员关系密切，在财务管理过程中可能会出现监管漏洞和不可控的财务风险。
⑸、财务信息系统协同程度低：在财务信息化建设方面，2016年之前公司内部先后投入使用了多个财务系统的建设，如财务核算系统、网上报销系统、资金管理系统，但已建立的各财务信息系统没有实现互联互通，且没有形成一个整体，无法发挥协同集群的作用。
基于当前中交三航局财务管理存在的问题，为改善财务管理现状，中交三航局急需建设一套财务共享管控平台支撑企业转变财务职能。
二、财务共享服务中心顶层设计
1 财务共享服务中心定位
三航局财务共享服务中心的定位是价值创造。主要负责三航局在数字化与智能化的进程中紧跟时代步伐，打造跨区域、跨组织的财务共享服务体系，以财务共享中心建设为契机推进财务精细化，发挥财务共享中心专业化分工的优势，进一步细化财务管控要求，在系统设计中置入精细化管理理念，提升财务精细化管理水平，同时加快业财资税一体化的建设，促进企业核心业务发展。
2 财务共享服务中心建设目标
财务共享服务中心是企业在不断发展壮大之后，提升集团企业总部管理深度，实现扁平化管理的必然选择。在国内财务共享服务中心蓬勃发展的大趋势下，公司适时选择了财务共享服务中心这种新型的财务组织模式，通过对当前存在的问题分析，综合当前的信息化现状，我们此次建设财务共享中心主要有以下几点目标：
⑴. 打造统一模式的财务共享平台：
以通过建设财务共享平台贯通各财务业务系统，打造业财资税融合一体化，以大数据分析为导向进行财务数字化转型!
⑵. 提升财务信息质量，提高工作效率：
通过财务共享中心来处理各下属单位会计核算工作，统一会计核算标准、统一会计职业判断，如实的反映各单位生产经营情况、经营成果以及资金状况。提高会计信息质量，便于总部掌握项目的真实信息。合理的配置财务共享中心的岗位分工，利用信息技术手段，提高工作效力。从质量与效率两方面不断的提高服务水平。
⑶. 加强财务监督，提升内控管理：
建立健全内控管理制度，利用财务共享中心架构优势，切实履行财务监督义务，监督各单位的制度执行情况;合理配置财务共享中心内部岗位，发挥财务岗位间牵制作用，提升财务内控管理，降低风险。
⑷. 着手流程再造，加速标准化进程：
在共享中心服务范围内，详细梳理各项业务流程，进行流程优化与统一;从统一标准数据、统一核算标准、统一财务管理制度入手推动各项管理制度统一;统一业务对财务的数据报送标准，实现在财务共享中心服务范围内各单位在流程与制度等方面的标准化建设。
⑸. 优化组织结构，促进财务核心业务发展：
将标准化的资金支付、会计核算与报告工作交由财务共享中心进行处理。让现场的财务管理人员从繁琐的会计事务中解放出来，致力于高附加值的财务管理与分析活动。以此来促进财务核心业务的发展，提升基层单位的财务管理价值。
⑹. 实现与业务系统的衔接：
基于共享中心实现业务财务一体化，实现财务系统与协同办公平台、综合项目管理系统、物资管理系统、船机固定资产系统及中交商旅等系统的集成对接，实现财务数据业务化，依据业务源头发起业务，实现企业的流程闭环管理，从而管控企业风险。
3 财务共享服务中心管控原则
三航局财务共享服务中心负责为成员单位在经济业务发生的全过程中，按统一规划、统一标准、统一管控、统一运营的总体思路进行服务支撑与运营管控，在实际运营过程中，财务共享服务中心遵循下述四项管理原则：
⑴、全覆盖原则
在统一核算体系与标准化共享模式框架下，三航局合并报表范围内的单位(集团共享的除外)全部纳入财务共享服务中心，确保财务共享服务中心全覆盖三航局范围内所有核算主体。
⑵、事权不变原则
共享成员单位对本单位资产的所有权和使用权不变，对资产、负债和权益的管理与审批仍由本单位负责;各单位会计责任主体不变，各单位对本单位会计信息的真实性、完整性、合法性负责。
⑶、管理与核算分离原则
公司所属各单位渐进性实现财务管理与会计核算分离，财务管理由财务资金部负责、会计核算由财务共享服务中心负责。
⑷、标准化原则
财务共享平台为全公司财务系统与各业务系统对接的唯一入口，执行财务标准集中和数据集中，固化财务流程内控要点，通过财务信息标准化、业务流程标准化，提高会计信息质量。
4 财务共享服务中心与财务资金部管理边界
中交三航局以建设一流企业总部为目标，以“五商中交”和“三者定位”战略引领，坚持改革、创新、调整、提升，实施强总部战略，突出战略管控中心、核心决策中心、产业引领中心、资源统筹中心、科技研发中心、综合支撑中心和文化辐射中心的总部功能定位，形成职能部门、事业部、分(子)公司三位一体，责、权、利界定清晰，相互支撑，相互统一，管理线条简洁明确，执行有力，决策权、执行权、监督权各司其职，管理科学、运转有效的总部运行机制。其中，要加快财务共享中心建设，向着财务共享全局一体化的方向迈进，实现核算标准、数据真实、资金集中、现金流平衡，加强财务数据考核结果的运用，把产生的财务标准化数据与资金池用到最能创造价值的地方去。
为此，财务组织结构为“局—分子公司—项目部”的三级层级管理，在建设财务共享以后，财务组织机构将根据战略财务、业务财务、共享财务对应的职能进行优化改革设计，以下为财务共享服务中心与财务资金部管理边界：
财务资金部主要职责为：财务体系建设、财务预算管理、资金管理、财务分析管理、税务管理、清欠管理、融资及担保管理、海外财务管理、金融股权管理、商业保险管理、企业产权登记、财务共享中心建设管理等。
财务共享服务中心主要职责为：财务共享中心运营管理、各分中心条线管理、境内成员单位会计核算管理、境外成员单位内帐会计核算管理、资金结算、账套管理、基础报表编报等。
5 财务共享服务中心组织结构
共享服务中心组织结构综合公司各分子公司的地域与经营情况，采用按职能划分的方法进行设计，打造以上海作为主中心，以各支柱工程公司为分中心的模式进行设计，并采用方案一的模式(下图)设置独立的财务共享服务中心，即平行于公司总部的财务资金部，统一为纳入共享范围的成员单位提供财务核算运营服务。
对共享中心内部的组织结构与职责进行设计，财务共享中心分为7个部室，每个部室下面设置专业组，各组根据专业进行划分，如下图所示：
三、财务共享服务中心制度建设
“制之有衡，行之有度”，制度是管理的基石和保障，要实现有效的管理，必须首先建章立制，共享中心运营管理制度是保证各项管理工作有序开展和执行的前提，是通过制度的形式将运营管理体系中各项规范、要求和操作固化下来，是运营管理体系发挥效用的重要保障，从而达到提高管理水平，实现组织价值最大化的目标。
在财务业务核算标准化体系建设之初，公司建立了报账业务规范、影像扫描、凭证粘贴、核算标准、凭证模板、审批流程标准、系统操作规范、运营管理制度等共22项管理制度。
截至目前，共享中心相关的管理制度正按计划有序推进并落地，重要制度发布红头文件如下：
- 《关于全面建立财务共享服务中心的通知》
- 《三航局财务共享服务中心与财务管理部职责分工管理办法》
- 《三航局财务共享服务中心组织架构及人员配置》
- 《三航局财务共享服务中心岗位说明书》
- 《三航局财务共享服务中心绩效与薪酬考核发放管理办法》
- 《三航局财务共享服务中心与现场财务职责划分》
- 《三航局财务共享服务中心报账员管理办法》
- 《三航局财务共享服务中心会计账套交接规范》
- 《关于三航局内实施财务共享服务全覆盖的通知》
- 《三航局财务共享服务中心运营成本分摊管理办法》
实践是检验制度能否落地执行的唯一标准，在财务共享中心的建设过程中，公司定期由财务总经理组织例会，针对管理制度运行过程中存在的问题对制度持续完善和优化，使管理制度能够更好的支持财务会计业务运行，为财务共享中心的建设奠定了坚实的基础。
四、财务共享服务中心流程设计
1 流程设计原则
实现共享后，原来分散在各单位的会计核算业务、报表出具业务集中到了财务共享中心进行处理，因此在设计业务流程时我们主要考虑以下三点：
- 将各单位审批流程、核算标准及核算方法的统一、标准化：业务和财务领导都通过电子报账单及单据影像进行审批， 核算业务的集中，核算标准、方法、口径的统一，使核算更加规范高效。
- 基于电子影像系统的单据传递：电子影像系统的上线使用，改变当前的纸质单据传输，将使目前的单据传递方式、流程发生显著改变，审核方式也随之改变为电子单据及单据影像的审核。
- 注重系统闭环管理与风险控制：通过建设财务共享中心系统，将原来的网上报销、资金管控及财务核算整合起来，打破信息孤岛，同时特别注意内部风险管控，重视审批流程的规范，在确保安全可控的前提下减少不必要的审批。
2 财务标准化设计
中国交建要求全集团通过“三基”、“三全”、“四化”的“334”工程和目标管理全面系统提升管理品质，固本强基、提质增效。其中， “334”工程横向坚持分类建设的指导原则。抓住制度、标准、流程、质量、安全、成本等管理要素，逐项研究建设目标，最终实现制度流程化、标准规范化、流程表单化、工程品质化、安全本质化、员工培训全员化。“334”工程总体要求全员全范围落实“四化”要求，专业化：是干好一切工作的最基本要求，标准化：是提高企业运营效率的关键，全面数字化转型：是弯道超车的决胜武器，精细化管理：是实现高质量、高效益发展的必然要求。
财务共享服务中心的建设是履行与落实“334”工程“三基：基层、基础、基本功;三全：全面预算管理、全成本核算、全面考核管理;四化：专业化、标准化、数字化、精细化;”的重要管理措施与管控抓手，共享中心在规划与建设过程中心，其核心基础即是财务标准化建设，公司在建设共享中心的标准化规划如下：
(1) 统一科目核算口径、
(2) 统一会计核算方法、
(3) 统一全局审批流程、
(4) 统一全局凭证模板、
(5) 统一全局系统操作规范等标准化建设工作;
后续将在持续共享优化的过程中，根据各中心、各成员单位的反馈意见，逐步调整使之能够更好的满足管理需求。
3 总体业务流程规划
财务共享业务主流程总体规划设计如下：
流程描述
⑴. 业务经办人通过业务系统(物资管理、固定资产、债权债务等)对应的数据自动生成报账单或者无业务系统手工填写报账单，打印粘贴单(包含报账单条码)，并按照规范粘贴原始票据，将带有条码粘贴完毕的原始票据进行电子影像拍照(或PDF)上传或使用影像扫描仪扫描原始票据，扫描上传完成后发起业务审批，并提交至初审岗。
⑵. 初审岗接收单据后，对报账单与原始票据进行财务管理制度的合规性初审，并完成内部账户与银行账户的选择。
⑶. 相关领导根据业务内控管理制度调阅影像进行审批，审批过程中资金主管或财务经理可根据实际情况修改资金支付账户，审批通过后电子报账单进入FSSC会计岗稽核。
⑷. FSSC会计岗调阅影像并进行报账单业务稽核，审批不通过的报账单退回报账人。
⑸. 如果是资金支付，则报账单进入FSSC出纳或资金中心出纳岗位，出纳岗审核报账单并发起资金结算单。
如果非资金支付，FSSC会计稽核通过后，根据报账单自动生成会计凭证。
⑹. FSSC资金审核员审核资金结算单无误后，将根据成员单位初审岗与审批岗确定后的银行账户进行付款经办。其中付款结算与经办环节，FSSC资金审核与出纳人员无权修改成员单位维护的银行账户;如果付款信息错误，则退回。根据不同的支付方式，由FSSC资金出纳进行支付：
a) 如果支付是采用线下支付(支票、承兑汇票等)，则FSSC或资金中心的资金审核员经办完成后，通知相应的项目部出纳进行支付;项目部出纳付款成功后，补充扫描支票、承兑汇票等支付复印件作为付款成功依据，通知FSSC出纳或资金中心出纳付款成功;FSSC出纳或资金中心出纳进行付款成功确认。
b) 如果是网银支付，则FSSC出纳进行网银制单，FSSC或资金中心的资金审核员或项目主管进行网银审核后确认网银付款成功。
c) 如果是银企直连，则FSSC出纳通过银企直连直接支付，系统自动判断付款是否成功。
⑺. FSSC出纳或资金中心出纳在系统内确认网银或者线下支付成功，系统自动生成记账凭证，如果是银企直连，则系统自动触发生成记账凭证。
⑻. 机关或项目部会计对记账凭证进行复核、记账，并打印报账单和记账凭证，匹配原始单据后，进行实物单据归档。
⑼. FSSC归档岗进行相应的电子凭证档案的归档。
4 详细业务流程规划
根据总体流程设计，财务共享中心梳理优化了11类主流程、65个子流程，形成一套完整的业务流程操作规范用于指导财务共享中心的日常工作。
五、财务共享服务中心信息系统建设
1 财务共享系统建设思路
财务共享系统的建设思路大概可以分为3个步骤：
⑴、统一建设标准
对于集团企业而言，财务信息化建设能否循序渐进，能否朝既定目标推进，标准化是绝对核心，当一个集团的财务信息化软件是按统一标准统建，还是各分子单位自行按需求定制开发建设，能直接决定集团信息化建设规划与进程。
⑵、确定主线系统
三航局认为财务共享是一个平台，那么平台中需要财务业务系统去支撑，而财务有太多业务系统，我司实践总结的经验是一定要结合企业实际现状锁定主线系统，区分出哪个系统作为重点目标。对于三航局而言，共享系统的网上报销与资金管理模块就是我们的主线系统。
⑶、实现财务共享
财务共享是大趋势，结合前面两个业务模块的建设，顺势而为将系统推向业务前端，待各项基础工作扎实稳定后!顺水推舟全面覆盖各项业务，共享自然水到渠成!
2 财务共享系统建设主要进程
自2016年共享系统启动建设后，各类财务业务系统与系统优化等工作陆续开展，建设列表如下：
- 2016年03月，启动财务主数据系统建设
- 2016年05月，启动电子影像系统上线应用
- 2016年07月，启动财务共享系统试点
- 2016年08月，启动财企直连与资金池的建设
- 2017年03月，启动移动审批与电子影像系统集成
- 2017年04月，启动微信审批建设
- 2017年08月，启动债权债务系统建设
- 2018年04月，启动GS7.0升级
- 2018年04月，启动财务自动化建设(资金池上划下拨全自动推送凭证池)
- 2018年05月，启动中交结算云平台建设
- 2018年06月，启动升级电子影像系统(除专用扫描设备外，集成通用设备、移动扫描及本地上传能实用性功能)。
- 2018年11月，启动会计平台建设(实现全局统一的凭证模板)
3 业财一体化推进情况
随着财务共享系统建设的快速推进，使得公司业财一体化工作进入快车道，2016年正式启动业务系统与财务系统相关对接工作，公司先后开展了协同办公系统、物资闭合管理系统、合同管理系统、船机设备系统、数据交换平台、中交商旅及交建通等与财务共享系统的对接工作，为业财一体化产出了丰厚的工作成果，具体集成工作如下：
- 2016年04月，启动OA协同办公平台与财务共享系统集成对接
- 2016年09月，启动物资闭合管理系统与财务共享系统集成对接
- 2017年07月，启动财务往来单位主数据与数据交互平台集成对接
- 2018年03月，启动合同管理系统与财务共享系统集成
- 2018年07月，启动集团商旅集成对接
- 2018年08月，启动船机设备系统集成
- 2018年10月，启动交建通集成对接
六、财务共享服务中心建设历程
1 项目组织建设
项目建设之初，三航局与软件咨询实施方(浪潮集团)都高度重视。三航局成立了以董事长、总经理为组长，总会计师、副总工程师为副组长，财务部长、信息部长等相关部门负责人为成员的领导小组，成立了财务共享项目推进小组，由财务部长兼任小组组长，负责全面、持续推进各项工作、协调内外部资源。
浪潮通用软件有限公司也成立了专门的项目组织，以执行总裁为主要负责人，建筑事业部作为主责部门，负责项目进度保障、双方资源协调、保证项目质量，集团财务与共享服务产品部等作为配合部门，为三航局的顶层设计保驾护航。
财务共享中心建设在公司具有新的管理组织、新的管理系统的特点，我们采取了保守的建设方法，即先行试点再稳步向其他中心推进的实施策略。
2 先行试点(2016.5.23-7.26)
财务共享中心试点启动时，南京区域已经上线了总账系统、项目部费用报销系统，正在同步实施资金管理系统的深化应用。考虑南京分信息化现状和未来共享模式后的业务处理模式、流程，采取以下策略：
费用报销业务升级到共享模式，增加影像和共享中心任务池;
增加对公报账业务;
同步实施的资金系统实现共享中心任务池。
咨询人员与三航局相关管理部门共同梳理了基础数据及业务流程，保障了试点的快速推进：
3 咨询规划(2016.8.1-11.25)
在南京试点运行的基础上，针对试点情况，以试点中心业务为基础，对三航局其他财务共享中心统一规划，工作阶段和输出结果如下：
4 稳步推进(2016.11.28-今)
根据统一规划方案，在2016年底按财务标准化设计对公司进行了会计科目体系的统一工作，打好基础后，陆续开始推进财务共享分中心的建设。其中原上海分中心复制南京分中心的建设模式和一体化系统方案，以1个月的时间快速完成了系统上线工作，上海分公司及交建公司作为首批成员单位纳入共享服务中心。
其中，在2016年成立的深圳分中心、湖南分中心及境外马来西亚共享分中心在建设过程中，按照资源集中与加强海外资金风险管控要求，已实现境外分中心并入主中心与分中心的目标。
截止目前，公司已建成境内上海主中心、南京分中心、宁波分中心、连云港分中心、厦门分中心，通过共享服务中心覆盖核算主体96%。
七、财务共享服务中心建设成效
公司通过建设财务共享服务中心，融合了许多科技创新与模式创新，并逐步实现由分散向集中发展，目前共享在实现一定的建设规模上初步实现了财务运作成本的降低、提高了财务管理效率和内部风险控制水平。具体表现为:
1、财务管理水平与效率提高。通过对共享中心业务流程梳理，采用相同或相似的标准作业流程，有利于共享中心人员熟练和高效的工作，随着业务量的增加，业务处理人员会更娴熟、更专业，各中心业务处理能力未来提升空间很大。
2、降低了运作成本。通过共享中心人员业务能力的提升，通过减少业务财务人员的数量(出纳、核算及报表)、减少中间管理层级，显著降低了运作成本。
3、提升了财务分析能力。通过信息化数据的标准化建设，财务共享中心对相关分子公司的财务数据汇总、分析不再费时费力，更容易做到跨地域、跨项目的数据整合分析;通过将分析报表在系统中预置，降低了财务分析工作的难度，使财务分析更快速高效。
4、企业整合能力与核心竞争力显著提高。在已成立财务共享中心的区域，新开项目时财务共享中心可以很快开始对项目的核算工作，更好的支持公司的业务拓展。
5、业财融合规避管理风险、提升内控水平。通过财务共享服务中心将财务核算、资金管控、债权债务、电子报账等系统整合，资金支付来源于债务、报销等业务系统，以实现财务管控为基础，强化业务管控，实现了业财融合、数据共享。
6、助力支撑财务转型升级。通过财务共享中心处理基础财务核算服务，能使更多的管理人员将更多精力放在公司的风险控制、运营分析、决策支持上，从而实现财务转型，为企业战略发展助力。
八、财务共享服务中心建设经验
经过近3年来的财务共享中心建设，实现了公司财务制度的规范化、财务信息的标准化、审批流程标准化，实现了资金流的刚性控制，并在人员和财务管理方面已初步显现降本增效。通过财务共享中心的建设，总结有以下几点经验：
1、需要领导的大力支持
建设财务共享中心，标准化制订、业务流程优化等工作牵涉到多个组织和部门，势必会遇到很多的困难和阻力，但在项目领导小组董事长、总经理及总会计师的强有力支持下，公司的财务共享服务中心建设进程才能得以推进的如此迅速并取得了良好的效果，信息化讲了很多年的一把手工程，只有真正的落到实处才会取到成效。
2、专业的团队和分工协作
企业内部务必需要配置具备财务知识与信息化建设经验综合能力的负责人和一个分工明确的团队，它会起到承上启下的作用，是公司快速实现预期建设目标的可靠保障。
3、集团标准化一定要落地
标准化也是一切财务业务系统的核心，没有统一的标准，各类业务寸步难行，财务信息化基础工作的扎实程度决定建设工作的质量和速度，更是建立业财一体化共享中心的必备条件!
4、重视业务流程梳理
在财务共享中心建设过程中，通过梳理流程，找出关键问题、提出建议解决方案，公司组织相关领导、专家成立评审组，评审方案优缺点，并最终拍板决定。
5、选择合适的财务共享中心软件产品
市场上的IT软件种类众多，在选型时，务必要选择具有计算机信息系统集成资质的厂商，因为大型企业的软件应用需要与软件厂商建立长期合作的战略关系。不建议财务体系内的业务软件采用多个软件厂商的产品，因为未来即使做接口的费用都将远远超过产品的费用(且集成后的软件稳定性都将在软件迭代升级时受到影响)，因此与软件厂商的战略合作深度也决定了企业信息化建设的广度。
