四流合一、成本预控、业务财税一体

南通华新建工集团

一、复盘回顾

1.1、公司简介

南通华新建工集团有限公司创建于1969年10月,是国家建设部批准的房屋建筑工程总承包特级资质施工企业,具有对外承包工程签约权,同时还具有起重设备安装工程专业承包、机电设备安装工程专业承包、建筑装修装饰工程专业承包、地基与基础工程专业承包、以及市政公用工程施工总承包、钢结构工程专业承包资质,是集建筑业、房地产开发、建筑产业化、服务业于一体的综合性集团。集团现拥有16个子公司、12个驻外分公司。

多年来,集团依靠科学的管理体系,丰富的施工经验、现代化技术设备,施工遍及国内二十多个省、市、自治区;在沙特、哈萨克斯坦、亚美尼亚设有分公司;在约旦、科威特等国家承建过重点项目。集团年施工面积超1500万平方米、承建高层、超高层达1000幢。创部省优工程206项,其中获“鲁班奖”8项、创国家优质工程奖16项。

1.2、信息化建设背景

随着南通华新建工集团的发展,南通华新建工集团领导制定了集团最新的经营战略和发展方向,对于集团信息化工作提出了更高的要求。

前期特级资质考评要求的信息化已经不能满足企业管理的需求,需要对集团应用的信息化进行进一步优化,结合集团内部管理需,使得使用的信息化系统更加贴合集团管理实际,更加适应集团管理要求,从而防控项目经营风险,适应新时期南通华新建工集团发展的需要。

结合南通华新建工集团之前的信息化沟通、将来信息化的展望,升特后信息化深化应用计划中将整个项目分为两期,整体计划为:

第一期(2016年底前)流程梳理调研、实施阶段:

公司总部调研与流程汇编,完成信息系统应用系统调研,形成《系统管理调研报告》;在调研和流程梳理的基础上,实现总部管理标准化的管理应用。

第二期(2017年)信息化应用实现阶段:

在第一期的调研和流程梳理的基础上,对华新的每个分子公司逐一进行调研和推广,实现分公司管理精细化及项目部应用个性化、易用化。

项目管理特别是成本管理信息化管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程,是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程,同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。新中大建议南通华新建工集团信息化管理有三个层面:第一个层面是集团管理规范化,第二层次是分公司管理精细化,第三个层面是项目管理应用个性化、易用化。

1.3、信息化建设目标

针对集团公司要求,梳理出公司的整体信息化流程

通过信息化达到项目过程管理六大风险

其中成本管理要达到如下目标:

1、建立成本管理企业级基础数据信息库,包括各项目的成本科目(cbs)等。

2、通过施工成本测算,并依据成本测算控制施工成本进行控制,并根据实际发生进行成本归集,便于成本控制与分析。

3、依据当月实际进度工程进度款计量清单,控制人工、材料等各项费用的支出,使工程进度款计量清单与工程成本相匹配。

1.4、信息化建设总体规划

随着南通华新建工集团的发展,南通华新建工集团领导制定了集团最新的经营战略和发展方向,对于集团信息化工作提出了更高的要求。

要求在前期特级资质考评要求的信息化应用的基础上,结合集团内部管理需求,对集团应用的信息化系统进行了解和改进,使得使用的信息化系统更加贴合集团管理实际,更加适应集团管理要求,从而防控项目经营风险,适应新时期南通华新建工集团发展的需要。

信息化建设是精细化管理的需要。在企业快速发展阶段,面对不同经营领域、不同地域和不同管理方式,只有信息化能够优化配置和合理运用企业各项资源,实现物流、资金流、信息流、工作流的和谐高效运转。

现在系统根据南通华新的实际组织与业务特点,建立了符合南通华新三级管理体系(集团、分公司、项目部),在满足集团管控的情况下,同时满足集团、分公司、项目部各自管理特点的系统。

n集团总部系统分配:

u集团本部作为南通华新的总部核心,主要从三个方面对集团进行管理,即:

从企业战略方面对集团进行集中管控;

对整个集团战略项目、关键控制点进行管控;

对整个集团的人力资源、协同工作、标准化、监管服务方面等进行集中管理;

u在集团本部的系统工作职能及系统模块部署时,主要侧重如下几个方面:

在综合项目管理方面,从集团层面对全集团的项目情况进行综合查询;

在投标管理方面,从集团层面对部分战略项目的招投标过程进行管控;

在合同管理方面,从集团层面对部分战略合同的过程进行管控等;

在进度管理方面,从实时查看项目进度情况,为进行项目决策提供进度方面的决策依据;

在成本管理方面,根据合同清单等信息出发,结合成本预算数据对项目成本进行管控,对关键节点、关键里程碑、大额资金等进行成本控制(系统提供三种自动预警方式:提醒、禁止、忽略),最后提供相关的成本分析结果,如赢得值分析等;

在物资管理方面,根据合同清单等信息出发,对合格供应商的审核、采购计划审核、物资成本核算等方面进行管控,实现集团对关键、大宗物资的管控;

在质量、安全管理方面,首先建立公司的质量、安全知识库,建立集团、分公司等各级的质量目标及质量计划,从集团角度进行质量、安全方面的巡检与督察,分子公司、项目部的质量情况进行在线查询;

在风险管理方面,通过系统定义好的运行控制点,对企业经营过程中的关键业务点进行控制,系统工具设定的控制点,进行自动提醒,为公司管理人员提供主动式的协助管理工作;

在设备管理方面,建立集团级的设备台帐(可以按照分公司进行建立、也可以按照项目进行建立),实现对集团所有设备的综合查询,同时对大宗设备或关键设备的采购进行管控;

在协同工作方面,通过系统首先实现集团本部、分公司之间的协同工作,再逐步推广到项目部,最终实现全集团的协同工作;

在信息化管理方面,对整个集团的信息资源、信息规划、信息化工作等进行管理,包括数据集成、集团门户等;

n分子公司系统分配:

u分公司作为南通华新的总部的延伸机构,主要从以下几个方面进行管理,即:

配合总部,实现对所属区域项目部的项目情况进行管理,包括对关键点进行控制,如项目经营、招投标审核、合同审批、质量与安全综合管理等工作;

在集团人力资源管理的框架下,对项目部的部分人员进行有关人事、合同等方面的管理;

进行档案、图纸、知识等的管理

u在规划分公司的系统工作职能及系统模块部署时,主要侧重如下几个方面:

在综合项目管理方面,从分公司层面对所属项目部的项目情况进行综合查询;

在投标管理方面,从分公司层面对所属项目部部分战略项目的招投标过程进行管控;

在合同管理方面,从分公司层面对所属项目部部分战略合同的过程进行管控,同时对整体合同执行进行管控,如合同进度款申请、合同结算等;

在进度管理方面,实时查看项目进度情况,为公司相关人员进行项目决策提供进度方面的决策依据;

在成本管理方面,从合同清单等信息出发,结合成本预算数据对项目成本进行管控,对关键节点、关键里程碑、大额资金等进行成本控制(系统提供三种自动预警方式:提醒、禁止、忽略),最后提供相关的成本分析结果,如赢得值分析等;

在物资管理方面,从合同清单等信息出发,对合格供应商的审核、采购计划制定与审核、物资成本核算等方面进行管控,实现集团对关键、大宗物资的管控;

在质量、安全管理方面,在集团级质量、安全知识库的基础上,建立分公司属地的质量、安全知识库,建立质量目标及质量计划,从分公司角度进行质量、安全方面的巡检与督察,所属项目部的质量情况进行在线查询;

在风险管理方面,通过系统定义好的运行控制点,对分公司经营过程中的关键业务点进行控制,系统根据设定的控制点,进行自动提醒,为管理人员提供主动式的协助管理工作;

在设备管理方面,建立分公司级的设备台帐(可以按照分公司进行建立、也可以按照项目进行建立),实现对分公司所有设备的综合查询,同时对大宗设备或关键设备的采购进行管控,对相关设备的调拨、维修、成本核算进行管理;

在人力资源管理方面,从人事、劳动合同等方面进行分公司、所属项目部的部分人员的管理;

在协同工作方面,通过系统首先实现与集团本部协同工作,再逐步推广到项目部;

n项目部系统分配:

u项目部作为南通华新的工程所在地的现场机构,也是工程项目管理的核心机构,主要从以下个方面进行管理,即:

作为项目经营、工程管理的主要机构,实现对所属项目的现场管理,如项目经营、招投标活动、合同起草、质量与安全综合管理、设备管理、物资管理等工作;

在集团人力资源管理的框架下,实现薪资方面的管理;

进行档案、图纸等的管理;

u在规划项目部的系统工作职能及系统模块部署时,主要侧重如下几个方面:

在综合项目管理方面,项目部作为项目管理的现场机构,承担了大量项目前期项目管理的工作,如经营、招投标、合同等工作,同时还承担了项目进行过程中的一部分工作,如质量、安全、设备、物资等;

在人力资源管理方面,主要进行薪资管理;

项目部作为南通华新的项目现场管理机构,新中大提供的软件解决方案完全满足南通华新针对项目部的要求,但考虑到项目的现状(如信息化现状等),可以分步骤的实施,逐步实现综合项目管理,可以采取多种方式进行。

1.5、信息化建设实施过程

在进行信息化建设之前,公司首先进行了管理流程梳理的标准化建设,其中共梳理标准流程108条。

所有业务部门明确了标准化的信息化落地方案

最终确认了公司的信息化建设整体框架

二、重难点分析和解决思路:

2.1、信息化助力集团构建成本管控体系

集团公司于2016年下半年发布了【2016】28号文件,其中对成本管理及信息提出了相应的管理要求。

信息化系统建设中,成本管理是重点,以此作为主线,搭建了涵盖成本预测、成本控制、成本核算、成本分析全过程管理模块,实现了“计划—合同—结算—成本—支付”的过程管控。内容包括项目注册、承包合同、目标成本分解、工程计量与结算、合格供方管理、劳务分包管理、材料管理、机械管理、其他直接费管理、管控报表等内容。

2.1.1事前成本测算

集团公司于2016年发布了新的成本管理办法,其中规定了成本预算的规定,项目中标后编制CBS(费用科目)及BOR(资源需求清单),其中的BOR必须细分到物料编码级别。

其中的物料编码明细按照定额进行编制,例如:

2.1.2事中过程控制

除了总体计划成本和资源需求清单是定额库新增外,所有采购需求和支出合同(劳务分包、专业分包、设备租赁等)源于资源需求清单,达到层次控制的效果。所有成本支出必须来自于预算。

一、资源需求变更

资源需求清单做完被引用后仍需修改的做资源需求变更,资源需求变更需要经过分公司领导及集团成本部审核:

二、采购控制:

采购计划引用资源需求清单,资源需求清单里设置提示控制后,采购计划和采购合同的数量价格超出时弹出提示:

三、库存管理:

采购数量超出成本预算系统控制:

采购入库现场打印,一式三联

四、合同管理:

分包验工计价:

分包付款:

五、成本归集:

2.1.3事后成本分析

项目施工过程中的成本核算,来自于系统中的班组领料及支出类合同结算等单据,集团成本管理办法中做出了明确规定。

由成本管理部及财务部对成本发生情况进行核对。

2.2、打造“四流合一”,防范资金风险

华新“四流合一”以成本为龙头,以资金为抓手,合同管理为突破口,涵盖了项目管理、合同管理、物资管理、税务管理、财务管理以及综合管控中心。

2.3业务财务税务一体化

随着集团信息化他推广,财务系统与业务系统的打通工作成为下一步的工作重点,业务-财务各级操作人员能方便高效地利用信息系统完成各自的工作,公司领导及各业务部门可根据不同权限进行各类业务的审批工作和监控业务处理的过程,可随时查询了解各种运营数据,充分发挥和利用信息系统的优势,减少数据重复录入和差错,提高相关部门办公效率。

三、信息化建设成效及经验分享

3.1、信息化建设成效

通过不断摸索和努力,信息系统建设取得阶段性成绩,关键业务管理系统模块相继上线运行,依托信息系统业务流程得以逐步固化,关键业务数据能够实时汇总,新的业务运作及协同模式正逐步规范化、标准化,新的内部管控体系逐步形成,各种管理措施有效落地,主要风险得到基本掌控。特别是建造合同成本管理体系和企业标准化管理得到了同行业企业的认可,提升了企业的知名度。

各项目的各项支出全部来源于总体计划成本和工程量清单项,达到层次控制的效果,并能实施掌握实际成本发生情况。

3.2、信息化经验总结

企业信息化建设本质上是一项企业变革的系统工程,开展企业信息化建设工作其真正的目的是要学习、研究和应用建筑业先进的管理思想、方法和技术,最终目标是要提高企业的经营水平和核心竞争力,为企业创造价值。

信息化能否最终实现建设目标,实施过程极为重要,整个信息化实施过程有以下几点心得体会:

1)选型工作

公司为信息化选型总结了各项指标,量化要求,最终选择了合适的合作伙伴,各项指标具有可参考性!

2)“一把手”工程

信息化建设是“一把手”工程,必须得到各级“一把手”在人力、物力、财力等方面的绝对支持,而且要做推进的表率,只有“一把手”带头用、亲自用,系统才能真正运转起来发挥实效,否则就会使实际业务和信息化“两层皮”。

3)全员参与

信息化建设是庞大的系统工程,绝不是几个实施人员或几个部门能完成的,需要全员参与,集各类人员的才智、精力和耐力才能实现。

4)有效的推进策略

在实施的范围上我们遵循“由点到面,先试点再推广”的原则,在应用的功能上遵循“围绕核心业务和考评要求,试用一个、成熟一个、运用一个”的原则。

5)依托顽强的执行力

制定系统的、利于操作的制度只是开始,更重要的是把各项管理制度落到实处,严格节点考核,实施严格奖罚,不断推进信息化进程。

6)只有起点没有终点

信息化建设是长期艰苦的过程,只有起点没有终点,不可一蹴而就,需要从领导到实施人员长期艰苦的努力,在不断的发现问题、解决问题中实现螺旋式发展。

随着集团信息化他推广,财务系统与业务系统的打通工作成为下一步的工作重点,业务-财务各级操作人员能方便高效地利用信息系统完成各自的工作,公司领导及各业务部门可根据不同权限进行各类业务的审批工作和监控业务处理的过程,可随时查询了解各种运营数据,充分发挥和利用信息系统的优势,减少数据重复录入和差错,提高相关部门办公效率。

信息化建设有起点没终点,下一步,我们集团还将随着版本升级,继续完善、提高信息化管理水平,使得信息化更好的为工程建设与企业管理服务。