中国水利水电第五工程局有限公司

一．复盘回顾

1.1企业简介

中国水电五局始建于1954年，现有职工8481人，其中教授级高级工程师33人、副高专业技术人员323人、一级建造师100余人。现拥有资产总额95亿元，年市场营销额超180亿元，年施工产值超125亿元。公司先后在全国近30个省、市、自治区承建200多项大中型水利水电工程，安装200余台大中型机组，建成高速、高等级公路50余条。参与京沪高铁、石济客专、西成客专、川藏铁路等铁路工程建设，参与南水北调中、东线工程；成都市政、地铁工程、郑州北三环、陇海路、107国道改造工程等基础设施业务建设。在国外20余个国家和地区建成40多项水电、公路、铁路、风电等工程。

中国水电五局跻身于国家火炬计划重点高新技术企业。多项科技成果达行业领先水平，先后荣获鲁班奖2项，大禹奖1项，天府杯奖12项，全国科技大会奖8项，省部级科技进步奖80余项，获发明和实用新型专利237项，省部级工法117项，取得国家及行业标准规范9部，16项自主创新成果荣登“中国企业新纪录”榜。

1.2信息化建设情况

1.2.1企业信息化发展历程

公司信息化发展大致分为三个阶段：

2009年之前，信息化工作主要停留在基础性建设，包括组织机构及人才队伍建设、硬件基础及网络环境建设、基础办公软件普及等，属于信息化萌芽阶段。

2009-2012年，公司信息化基础性建设基本完成，开始向信息化应用建设发展，包括办公自动化系统（OA）、财务管理系统（NC），项目管理系统（PMS）等均是在这一时期建立，是信息化的稳步发展阶段。

2012年至今，以通过特级资质验收为起点，信息化发展的驱动力从上级要求转变为业务需求。业务部门开始重新梳理制度流程，并主动寻求利用信息化手段完善现有管理。

1.2.2企业信息化发展现状

公司在总经理工作部下设信息中心（信息处）归口管理信息化工作，分局和项目部均设置信息化专兼职岗负责本单位的信息化建设推广工作。

公司正逐步建立连接集团，覆盖分局及项目部的专线网络，全面利用国产防火墙、服务器、行为管理设备、容灾备份设备、光纤存储设备、安全加密设备搭建企业自身中心机房，利用虚拟化技术保证硬件资源利用率。公司充分使用PRP、OA、NC、HR等信息系统处理日常业务，提升办公效率。

二．PRP系统建设情况

2.1 系统建设背景

随着公司战略规划的逐步实施，我们的规模在扩大，我们对提质增效的要求在不断提高，对于工程项目施工管理水平改善和提高的需求也变得日益迫切。正所谓“工欲善其事，必先利其器”，而PRP系统作为全面提高项目管理标准化水平，提升项目管理效益的有效措施，在公司全面推广使用具有不可逆的必要性。

2.2 建设目标

为了全面提升企业项目管理能力，我公司经过反复调研分析，投入了大量的人力物力，制定PRP系统信息化建设的目标：

加强公司对项目的过程监控能力，强化投标、合同、过程执行到竣工，降低项目风险。

建立计划管理体系，强化计划管理，加强过程成本控制。

构建全过程项目管理平台，以项目进度管理、成本管理为核心。

通过信息化推动企业标准化建设落地，实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化。

2.3建设历程

2015年12月，公司调研同行业项目管理系统建设使用情况，先后联系甲骨文、广联达、用友、起步等国内外大中型软件厂商，寻找最契合企业管理实际的项目管理软件，最终于同年12月与用友建筑公司正式签订了软件采购、实施合同。

2016年2月，公司召开综合项目管理信息系统二期建设启动会（动员大会），全面部署和安排了PRP系统建设工作，明确了系统建设的相关任务及安排。公司成立以公司执行董事、总经理任组长的PRP系统领导小组、以信息化分管领导任组长的PRP系统工作组、以经营部牵头的系统建设督导组。从各业务部门抽调业务专工，明确分工及责任，与信息中心共同负责系统建设。标志着水电五局PRP系统实施工作正式开始。

2016年3月，公司甄选出9个典型项目，由公司PRP系统工作组与软件实施方联合对典型项目进行现场调研分析，力求从公司生产经营管理实际出发，量身打造具有五局管理特色的PRP系统。通过充分调研，我们编制了《水电五局PRP项目实施策划报告》。

2016年7月中旬，按照实施策划报告的规划，公司完成了PRP系统V1.0版的研发和测试，并召开公司PRP系统上线评审会。

2016年7月末，公司组织公司总部部门、各二级单位及试点项目进行系统培训，培训以实际业务制定专门的课程，公司要求各二级单位及项目部抽调业务骨干参加培训并全部需通过考试，培训合格后返回单位（项目部）作为单位（项目部）的系统推广、培训主力。截至目前集中培训累计已达1900余人·天。

2016年8月24日，通过集团组织的初步验收。

2016年10月9日，公司召开PRP系统应用专项研讨会，重点对系统应用中遇到的问题和需要优化的功能进行汇总分析。会后，通过与软件公司的沟通协调，我们重点攻克了数据前后关联及引用、系统预警、流程审批、报表数据趋势分析（曲线图）等几大方面的优化完善问题。

2016年11月，通过集团组织的全面验收推广。

2.4系统建设重难点分析

2.4.1 用PRP系统提升分包管理水平

随着建筑业市场的规范化、专业化程度不断提升，加快企业转型升级和产业结构调整已经成为了企业发展的重要课题。公司近年来整合优势资源，积极尝试EPC、PPP、BT、BOT项目管理模式，通过提升建设服务产业链，抢占产业价值链高端市场，增强企业核心竞争力。分包商作为建筑从业主体，在保证工程进度、履约、质量方面具有极其重要的作用，因此，分包商管理与信息化系统的结合也被我们列为了PRP系统建设的重点课题。

公司PRP系统分包管理通过信息化系统的运用基本成熟，在分包规划、分包招投标、分包合同、分包结算与支付、分包商准入、分包商劳动力、设备资源、分包商履约评价等管理方面实现了计划批准方可实施、资源集中才能选择。

通过前期系统试运行，我们结合管理实际，对分包管理模块进行了优化，实现了招投标过程、结果连环把关、管理流程统一规范、信息资源集中管理、分包商履约等级关联，超结算支付系统自动限制，分包商劳动力、设备资源配置系统及时汇总统计分析，系统预警控制风险等功能，使得分包管理的基础管理在系统中得到了极大的提升。

系统的分包管理功能为公司解决了很多实际管理中的具体问题。（1）分包规划：系统将批复后的分包规划标段一一对应的关联到后续过程控制模块，杜绝了不批准就招标的情况。（2）分包招标：系统通过对招标过程关键信息数据化、关键流程定制化、关键过程关联化，避免分包招标过程中不规范的内控行为发生，全面杜绝不经批准参加投标和未经投标承揽分包合同的情况。（3）分包合同：系统默认必须进行合同审批才能办理结算的逻辑关系，杜绝了合同签订的不规范性，同时也从源头上规避了不签订合同就进场施工的风险。（4）分包结算与支付：在系统中，超过合同额就无法办理结算，不办理结算财务就不能获得系统支付凭单，规避了因结算和支付不及时引发的履约不良或纠纷。通过系统，公司管理层不到项目现场，也能发现问题、采取措施，降低了检查出行所产生的管理成本。（5）分包商集中选择、集中管理：系统建立分包商准入资源库、履约评价库。分包管理模块，分包商信息来自资源库，相关模块关联管理，未在系统资源库准入的履约不良的分包商无法在投标准入时选入，未在投标准入选入的分包投标人不能在开标记录选入，未在开标记录选入的分包商不能在定标流程选入，环环相扣，全面杜绝履约不良、未入库等不良情况的分包商，有效促进分包商资源管理。（6）分包商履约评价：系统将分包商履约情况与招投标信息建立关联，限制不良分包商再次进入，同时对正在履约不良的分包商履约情况通过评价发现问题，及早采取应对措施，规避分包商在一个分局\分公司、项目履约情况不好，可以私下到另一个分局\分公司、项目承接分包商施工任务的风险。（7）分包基础管理：系统中对流程均分权限固化设定，每个流程节点签核明确到人，流程发起到待签节点信息提示，极大程度的规范审批环节，提升工作效率；系统各个模块建立强大的数据查询功能，分包信息获取更加便捷；更有利于提高分包资料规范化。工程施工各阶段数据资料保存完好、齐全，便于查找。还方便资料长久储存，规避资料遗失；合同、结算、支付、变更补偿等基础台账、报表工作自动产生，大量减少人工在基础工作中花费的劳动力；对上对下工程量对比计量、结算，减少了人工核算工程量的基础工作；促进了国际项目管理；节省了大量办公纸张，各级人员查阅信息都可以直接登陆系统查看而无需在专门翻找纸张文件和打印纸张文件，顺应了无纸化办公趋势。

2.4.2 以进度管理为主线，提升PRP系统精细化管理价值

PRP系统在设计之初，我们确立了以经营管理为核心，进度管理为主线的建设思路。进度管理作为贯穿工程施工始终的一项重要工作，PRP系统就是要充分利用信息化手段，站在施工管理全局的高度，从系统管理思维角度出发，使进度管理不仅仅是时间维度上的管理，而是和工程施工中各项管理工作（如经营管理、质量安全管理等）有机结合，在系统中串联起其他业务工作，发挥其作为管理主线的重要作用。以前进度管理仅是独立作为对施工生产时间进度的管控，如何将施工进度在时间上的延伸作为基础，与其他业务“打通”，形成一线贯穿、多维管理，成为系统建设和精细化管理的重难点。

在具体实施过程中，我们经过反复讨论研究，组织专家组结合项目管理实际对进度管理模块的建设进行了多次专项会议研讨，最终在系统二次开发时，将合同工程量清单作为进度管理和经营管理共同的数据基础。在进度管理模块，集成了Microsoft Project 软件，作为时间进度及资源管理的主要工具，打通了Project中的数据和系统表单中的数据接口，在编制进度时直接将系统表单中的工程量清单自动加载到Project中去，并使数据相互关联，作为进度编制的基础数据，具体实现了几个功能：一是编制进度计划时，只要输入某项施工任务相应计划工程量，系统就可以自动对应合同清单中该施工项单价，计算出该施工项计划产值，同理，在跟踪计划完成情况时，输入实际完成工程量，系统可以自动计算出实际完成产值，即可自动生成月计划产值表和实际完成产值表，从而实现进度管理和经营管理数据关联。二是在编制下一级进度计划时，系统可以将上一级进度计划中某时间段内发生的所有施工任务及相关工期和工程量等信息自动提取出来，形成编制该进度计划的数据基础。如编制年进度计划时，系统可以将总进度计划中在当年这个时间段内发生的所有施工任务及信息自动提取出来，形成编制年进度计划的数据基础。三是可以对进度计划中施工任务自动进行施工强度分类汇总，自动生成施工强度分析表。四是可以十分便捷地对进度计划进行调整，并能保留历史版本。

三．建设成效及经验分享

3.1建设成效

我公司项目管理系统建设历经8个月，双方项目小组面对困难砥砺前行，不畏艰苦，最终建设成功涵盖公司、分子公司和项目层面多级管理的先进项目管理一体化平台。通过将公司的标准化管理模式构建于信息管理系统之上，公司管理层可以通过IT系统及时掌控一线生产数据，对人工、采购、机械等成本实现数据化管理，使公司项目管理水平得到显著提升，系统各项功能均通过电建集团公司验收。截止到目前，2017年新开工项目已经全面推广运行PRP系统。

图一：系统架构图

目前，系统全面实现多级审批流管理，核心业务均按管理者预先制定并固化在软件中的标准流程进行处理，避免人为因素的影响，使数据能及时、准确地进行传递，全面实现“流程标准化、工作精细化、数据准确化”。为了提升效率，我们根据实际业务管理过程，先后对系统管理流程进行了多次优化，尽可能实现系统流程审批的精简和准确。之前需要十多人依次审批的流程，我们在系统中指定1-2名责任人进行审批，审批结果抄送给其他的管理人员查阅，基于管理系统之上的审批层级精简，有效地提升了决策效率。例如:

1、标准化通过信息化固化，实现项目管理全业务信息化托管;

图二：业务流

2、统一全局上报审批流程，加强业务过程监控：

图三：审批流

3、通过系统实现业务替代，避免两张皮，线下作业托管到信息化平台上：

图四：数据输出

3.2经验心得

我们从本次项目中，深刻体会到企业信息化建设只有起点，没有终点，2016年底的上线成功对我们来讲仅仅是开始。无论从管理上、制度上、流程上还是信息系统功能方面，五局一直都在精益求精，不断完善。回顾PRP系统建设的历程，我们历经了建设初期的困难与挑战，体会了建设过程中一次次反复论证和优化的曲折与艰辛，也受益于系统上线运行带来的便捷与先进。现在就一些经验心得与大家分享：

注重顶层设计。顶层设计对信息化至关重要，设计的好坏直接决定后期会不会走弯路，所以必须既“高屋建瓴”又“适度超前”。

过程循序渐进。信息化只能少走弯路，不能一步到位；必须选择当前阶段最合适的发展道路，必须下水磨工夫，必须把PDCA思想原则贯彻始终。

把握主要矛盾。信息化建设过程中最主要的问题是转变大家业已成型的思维认知，只有变“要我信息化”为“我要信息化”，才有可能成功。

做到有的放矢。信息化建设必须以实际业务需求为支撑且需求明确可行，否则将是无根之木、无源之水。

企业信息化项目的成功实施，还必须要有是组织机制的保障。在管理提升和信息化建设过程中，我们重点做好以下保障工作：

1）领导牵头、工作职责落到实处。为确保项目管理PRP系统的调研、实施、推广、考核等各项工作如期开展，公司先后印发了《关于成立公司项目综合管理信息系统督导组的通知》(公司发〔2016〕74号）、《关于成立公司项目综合管理信息系统领导小组的通知》(公司发〔2016〕75号)、《关于成立公司项目综合管理信息系统工作组的通知》(公司发〔2016〕76号)三个文件，明确组织机构，落实相关职能部门的责任。

2）人才培养夯实了基础：公司在总经理工作部下设信息中心，归口管理信息化工作，分局和项目部均设置信息化专兼职岗负责本单位的信息化建设推广工作。重视信息化人才培训，开展信息化岗位轮训，抽调分子公司信息化岗位人员轮流到公司信息中心参与系统建设、网络及基础设施维护等日常工作，提高信息化专业水平。公司信息中心与业务部门联动配合，举办系统应用专题培训班，对参培人员进行严格考核。并制定详细计划，要求各分子公司进行自陪，对信息化建设需要的复合型人才提供了良好的培养政策。

3）项目工作纳入绩效考核：在子企业经营业绩考核信息化原有占比基础上，公司另行拿出分值考核PRP系统推广使用情况，直接和分管领导年薪挂钩，并明确提出“不换思想就换人”的管理要求。为提高总部员工信息化意识，强调工作的规范性和时效性，公司将信息系统使用情况纳入机关总部员工绩效考核。